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2.想维持现状也得竞争

作者:李可 发表时间:2018-12-17 21:39:14 更新时间:2022-08-02 21:10:01

  SH有一栋像模像样的写字楼,许多设计上的细节,当初都是由何查理本人亲自拍板决定的。何查理每次站在门口,目光逐一扫视过办公室里的各个角落,心里就充满了自豪。他会情不自禁地想起初到中国大陆打江山的日子,那时候,办公室设在简易房里,就像货柜车的车厢,没有员工食堂,雇了一个年轻女孩管着大家的午餐,当然,当时办公室一共就那几个人,午餐的供应量不大。曾几何时,家大业大,要不了多久员工人数就要从两千扩到三千,谁能否认这是名副其实的大公司?

  还是这栋写字楼,李卫东和杜拉拉看到的却是种种的对付凑合。入职没几天,李卫东就私下跟拉拉嘀咕过,说是发现在过去的几年里,SH的培训种类居然只有一种,那就是不得不做的入职培训!其中三分之一强的篇幅用于吹嘘SH的历史,另三分之一强的篇幅用于絮叨SH的全球大事,剩余不足三分之一的篇幅才轮到介绍企业的核心文化、SH中国的组织架构和业务模式,相比前两个篇幅的自恋以及喋喋不休,最重要的第三部分反而讲得最仓促,生怕惹人嫌似的缩手缩脚,整个一个本末倒置。

  李卫东对拉拉解释说:“我说的自恋和喋喋不休,不是指培训师,而是指PPT的内容,你知道的。”拉拉会意地笑了一下,两人同时想到黄国栋亲自给他们做的那个入职培训,一个腔调,讲起SH的历史,明明不足百年却没完没了,连最长命最古老的罗马帝国都要自愧不如。

  李卫东摇摇头,说:“这么些年他们居然就这么过来了,真是怪异。凭这个培训系统,我就能断定,SH根本就没有为今年的扩招培训好足够的管理人员!对了,说到这个大扩招,我就更佩服他们的敢想敢干了--哪怕再看好中国市场,至少得分两年完成招聘吧?这可是从两千人加到三千人呀,市场上有那么多合用的劳动力供应吗?又不是招民工!民工也没那么好招,没听说珠三角到处都闹民工荒吗!我还从没见识过这样缺章少法的500强!咱们算是跳进了一个大坑,这儿比什么都没有也强不了多少,从头收拾吧,先得建制度搭系统。”

  拉拉没好意思像李卫东那样大放厥词,可在她眼里,C&B的状况又何尝不是一副因陋就简便宜行事的腔调,只怕还多了几分杂乱无序。这方面,让拉拉体会最深的就是PAYSTRUCTURE(薪酬框架)带来的烦恼。

  在DB的时候王宏看得严,拉拉无福得见DB的薪酬框架,但她确知王宏手上有这么一页纸,上面列着共九个级别的工资范畴,最低多少,最高多少,一目了然。而DB实施的是宽带薪酬制,依据的是著名咨询公司那一套国际通行的方**,甭管您是什么部门的什么职位,从操作工到副总裁(总裁除外,美国总部说了算),都在那九个级别中规定有对应的位置--这就等于实行了标准化作业,不仅在内部不同部门的价值可横向比较,还很方便和市场上同类岗位的薪酬行情进行比对。如此,任凭谁来做C&B经理,拿起那一张“薪酬框架”,就知道该出人家多少工资。

  但SH没有宽带制,它实行的是多层制,而且是一个无比复杂的多层制。首先,它的级别体系是按职能来区分建立的,于是在DB一页纸能表述清楚的东西,在SH得用十几页纸才行,而且级别分得太细,光是销售就分出十三个等级;其次,各职能又有各自的一套工资范围,销售有销售的规矩,财务有财务的章法,销售的六级和财务的六级压根儿不是一回事儿。总之,不但内部没法进行跨部门的价值互比,跟市场上的同行也不便互比。

  拉拉认为李卫东说得很对,C&B的这种被动源于“这儿比什么都没有也强不了多少”,她回家跟王伟学舌,王伟问她:“你自己怎么看?”

  拉拉一时还搞不清在全球范围内SH和DB的区别到底有多大,但她已经看得很明白,SH中国和DB中国的区别很大。小气什么的就不说了,关键在于它缺乏DB那样严谨的制度。古人都知道兵马未动粮草先行,不打无准备之战嘛,SH却在干部培养和流程完善都没有准备好的情况下,就匆匆忙忙地超常规扩张,搞得顾头不顾尾。难怪麦大卫来了处处看不惯,老把“不专业”挂在嘴边。

  王伟帮拉拉分析道:“从你说的情况看,SH的HR确实缺乏严谨的制度和系统,但是,其他部门的情况也如此吗?现在你们在中国拼命扩张拼命招人,显然是生意做得好呀,要不美国总部哪肯这么砸钱!如果何查理在销售市场和供应链上没有好的系统和策略,生意做不到今天的规模吧?”

  拉拉一下张口结舌,干瞪着眼答不上来。王伟说:“知错就改还是好同志。”

  王伟都走开了,拉拉还在使劲儿地想,过一会儿,她跑过去一把抓住王伟的胳膊嚷道:“我承认销售和供应链都比较正常,可他们确实也没有为扩张准备好足够的干部,缺干部肯定是大问题!”

  王伟被拉拉的较真给逗笑了,说:“你还在琢磨着怎么还击我。”

  同样面临着打造流程搭建系统的任务,杜拉拉满心焦虑,李卫东却胸有成竹。

  作为一个训练有素的熟手,李卫东的大脑里和电脑里都存储着丰富的索引,他知道第一步要做的是甄别培训需求,确定了培训内容后,他马上就能告诉你有哪些合用的外部讲师,哪家贵,哪家性价比高,他都了如指掌,此外,他还有一套行之有效的办法来培训内部讲师。总之,李卫东只需要在自己的索引里灵巧地一翻,就能抽出最合适的方案,漂亮地摔出来给大家看。

  拉拉却不能。她和李卫东的差别在于,她也知道问题在哪里,该做什么,但是她只有理论,而没有具体成型的工具能抄起来就用。

  可拉拉既没有现成的绝活可以亮出来献宝,也没有精力马上赶一个绝活出来,因为当时有个火烧眉毛的任务正压着她--年度加薪。薪水不比货款,没得拖欠的,说好了什么时候加薪就得什么时候加,两千双眼睛在盯着,公家也容不得她杜拉拉有半点差池。

  拉拉只得把摆脱后进的想法先放到一边,埋头做起了年度加薪,这活儿没两个月她做不完。一个月后,她又开始为参加“翰威特”和“美世”(两家著名的咨询公司)的年度薪酬调查准备数据,这事儿没两个月也弄不完。

  薪酬调查和年度加薪都是C&B经理的重要任务,属于硬指标,当事人签字画押,年终要逐项考评的,做不好就得卷包袱走人,这和亮不亮绝活、做不做先进的后果不是一个数量级的。拉拉这年的硬指标有五条:年度加薪,年度薪酬调查,HR系统上PEOPLESOFT(软件名称),来年薪酬预算,以及完成年度大扩招。比较搞笑的是,这五条不是黄国栋给她规定的,而是她凭着职场常识,再东问西问弄明白的,归置出来五条后交给黄国栋,黄国栋看过没问题签字了事。

  应该说,麦大卫肯定知道杜拉拉正在忙什么,因为这时候,SH在亚太各国的C&B经理都在忙于做年度加薪和薪酬调查。如果杜拉拉头脑发昏没在做这两样,黄国栋势必饶不了她。

  可是,麦大卫是不满足于仅仅知道下属在干什么的。比如像李卫东这边,一会儿是问卷调查,一会儿是年度培训计划,每次他发邮件给各部门的时候,都会抄送给麦大卫、黄国栋和何查理。李卫东过硬的专业技术,他和业务部门有来有往的互动,都热热闹闹地随之抄送给了麦大卫。不到两个月的工夫,李卫东已经安排了一场卓有成效的培训,是特为嗷嗷待哺的中层经理设计的课程。

  相比之下,杜拉拉这边的沉寂让麦大卫有些不耐烦,虽然没有证据表明她做得不好,但是她至少没有做到恰当地沟通进程。麦大卫嫌弃杜拉拉慢热,嘴上愈发一个劲儿地夸李卫东,光表扬的邮件就连发了两封。

  黄国栋有些看不过眼了,找了个机会旁敲侧击地跟麦大卫说,杜拉拉也很辛苦,同时在做薪酬调查和年度加薪,忙得够戗,一千人的扩招她的组得负责完成其中的百分之六七十。

  麦大卫这才收声,却并没有感到冤枉了人的内疚。黄国栋说的是事实,可麦大卫就是对杜拉拉喜欢不起来,有心挑剔吧找不到给力的事由,刻意闭嘴呢,又仿佛哈欠打了一半被打断似的心有不甘。也许这就叫磁场不对吧。

  话说杜拉拉又不傻,热热闹闹地和大家互动,再聪明得体地写邮件报告进程,这个她会。可是她对要报告的东西不像李卫东那么胜券在握,与其迫不及待地显摆没有把握的成果,不如多琢磨几遍想好了再说。另一方面,一些有把握的东西她踌躇再三还是没发给麦大卫,而只给了黄国栋和何查理,她觉得如果黄国栋认为有必要发给麦大卫,他自然会做主转发。结果黄国栋没有转发,他认为不是很有必要。李卫东那些自作主张抄送给麦大卫的邮件,黄国栋则隐约感到有越级之嫌,至少是好出风头爱表现。

  杜拉拉读得懂麦大卫那两封一语双关的邮件。她咬咬牙,下定决心要在那五条硬指标以外再揽一个活--她要做薪酬宽带制!

  这不仅将是一个重量级的献宝,还能把她从尴尬的局面中解脱出来。拉拉憧憬着,有了宽带制,她就能自己给新员工定工资了,而不是像眼前,非沈乔治不行。

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