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营销才是关键

作者:凯文・汤姆森 发表时间:2018-12-25 23:29:18 更新时间:2022-08-02 21:14:46

营销成功的原因只有一个:它提供了能让外部顾客认同且维持其忠诚度,以及保持企业品牌形象所需的原则和做法。同样的原则和做法只要辅以人力资源、心理学以及全面质量管理等方面的训练,就能运用在每个企业内部。将外部营销和沟通的策略、方法和工具运用到内部来,企业就能带领“内部顾客”—员工迈向新的未来。
这种管理思想上的转变已经在学界和企业界崭露头角。例如,英国克伦菲尔德管理学院(UK’s Cranfield School of Management)服务营销学教授阿德里安·佩恩(Adrian Payne)就建立了“关系营销”(relationship marketing)这一概念。在这里我们可以看出,营销的重点在于“关系”,即与顾客及利益相关人士打交道。佩恩建立了一套将营销、人力资源和品质完全统一起来的方法,而将这三点集中在同一舞台上正是当今企业所需要的。
在《关系营销》(Relationship Marketing)一书中,佩恩和另两位作者写道:“越来越多的企业高喊‘员工是我们最大的财富’,但这却往往是在口头上。我们相信,一家企业如果能肯定员工在整个营销过程中使产品得到顾客的青睐、并把顾客发展成回头客所做的贡献,那么这家企业的竞争力一定会上一个台阶。”
其他一些企业领导者也同意这个观点,例如主管北方电信(Northern Telecom)全球员工沟通的麦克·布兰登(Michael C.Brandon)曾在1997年5月号的《传播学世界》(Communication World)杂志中,谈到了新的沟通方法:
“第一代员工沟通不过是一种陪衬……而新的沟通任务,则是要传达给员工有关企业的‘新闻’。新一代从事员工沟通的负责人,将运用专业的新闻风格和新闻技巧,将重点放在报道企业的大事、活动以及重要通知上……当今,管理高层所面临的挑战,是如何落实他们的政策,而惟一的有效协助便是员工沟通……因此,正是如今的大环境决定了员工沟通能力需演化成为管理流程的延伸部分,以协助企业的领导层更有效地落实政策。”
上面提到的“演化”就是内部营销。将营销的原则运用于内部沟通,可以确保员工对企业蓝图的认同,并让其中的每个人都认识到企业的各个部门是如何相互影响的。这样一来,有了这个蓝图,我们可以让新加入的内部顾客了解它所代表的意义,以及如何融入团队的方法,更重要的是,这会给他们带来怎样的利益。惟有如此,他们才能用心扮演好和其他人共事时的角色。
虽然营销和沟通能推动企业向前发展的道理显而易见,然而许多企业仍在沿用20世纪50年代的办法。本章随后的模型将具体说明在过去的五十年内营销和沟通的发展历史。另附某些企业在进行内部营销时所犯的时间与方法上的错误,以及针对性的改正方案。
营销与沟通进程表
在这世纪交替的时代里,从我们的工作环境到我们的消费理念,都发生着迅猛的变化。四十年前,我们每周习以为常地前往居家附近的菜市场、小卖部或商店买东西。而今,随着全球化的到来,从文化到品牌,一切都跟全球化挂上了钩。全球化的商品选择让世界各地的消费者能够买到他们真正想要的、而不是企业想要卖给他们的产品。
随着“地球村”概念的提出,我们的生活和工作方式都和以前大相径庭。在过去四十年中,企业界经历了许多,也学到了许多。要开创未来,我们就得了解过去,因为还有许多企业仍然身陷于过去。分析它们受困的原因,才能找到推动他们前进的方法。
一、 通知
20世纪50年代:产品经济
第二次世界大战前后是制造商当道的时代,他们生产的一切商品都远远不能满足消费者的需求。汽车大王亨利·福特(Henry Ford)曾经说过:“你只有一个选择,就是黑色。”很难想像这种狂妄的话在今天会招致怎样的下场。
那时,可供消费者选择的产品有限,要想买到高品质的产品,更是可遇而不可求。虽然无法造出合乎顾客要求的产品,但制造商仍把全部注意力都放在了生产过程上,因为那时候最重要的是把东西制造出来,而不是东西的好坏上。消费者的权益只局限于制造商保证负责维修,至于能否买到称心如意的产品就无法顾及了。
在这段时期,大众市场开始初现端倪,从而带动了大规模的生产。制造商如何与顾客沟通?很简单,只要告诉消费者现在有什么可买、产品内容是什么、价格如何以及怎么使用就OK了。制造商们最重要的任务就是叫消费者掏钱购买,以及想尽一切办法让他们一而再、再而三地购买。
英国的巧克力制造商吉百利·史威士(Cadbury Schweppes)在回顾其发展历史时,曾这样写道:“吉百利早期的标签简洁而尊贵,其设计反映了本公司‘高贵品质和优秀风格’……吃巧克力是件新鲜事,包装的设计旨在吸引顾客尝试这种新产品。”
请注意上述用词:标签“简洁尊贵”以及“吃巧克力是件新鲜事”!我们来看一下如今这家公司精致的营销及沟通手法,现在的吉百利公司则表示:“成功的企业会留意顾客态度和生活方式的改变,然后根据他们的需要迅速做出反馈。”
20世纪50年代的制造商以“通知”的方式营销产品。由于缺乏竞争,只要他们的品牌名称够时髦,这个名称甚至可以成为这类产品的代名词,比如吸尘器的品牌胡佛(Hoover),到今天已经成为吸尘器的代名词。
那时侯的制造商就是拥有这么大的力量,可惜他们并没有珍惜这个得天独厚的条件,没有意识到有必要去开发顾客的情绪资本。摆在他们眼前的事实是,只要把东西制造出来,顾客就会买,因为那是一个供不应求的时代。那时,除了无法避免因经济过热而导致的繁荣与萧条的交替循环外,制造商不必担心做错任何事。
在20世纪50年代,沟通的方式比较简单,销售商也很容易掌握顾客的心理。但到了20世纪60年代,竞争日趋激烈,流通就成了制胜的关键。
二、 销售
20世纪60年代:导购和销售主导的经济
接下来,人类进入到了供需基本平衡的时代。是否能建立起地区性市场并充分满足市场需求,就成了企业存活的关键。换句话说,销售量成了制造商之间竞争的内容。对内,企业要求员工全力增产,对外则是卖得越多越好。
要销售产品,首先要尽可能到大量生产,并建立起零售及批发等流通渠道,将产品送到市场,最后在销售点上说服顾客购买。促销手段便成了从并不精明的顾客口袋里掏钱的工具。
于是,企业纷纷组建销售队伍,教会他们如何说服顾客购买产品,接着,受过培训的推销员便挨家挨户进行推销。他们根本就不考虑顾客想不想要、需不需要甚至有没有钱购买他们的产品,而只在乎能卖出多少产品以及自己所能拿到的报酬。那时,企业常常用各种促销手法来吸引顾客上钩,强迫推销是当时流行的手段,而沟通的方式除了卖还是卖。至于公关人员,也有了属于他们的销售方式,那就是夸大、夸大、再夸大。在那个时候,只通过媒体告诉大众现在有哪些产品上市已经不够了,要想在日趋激烈的竞争中吸引更多的眼球,就要看谁能把自己的产品吹捧得天花乱坠。
对顾客唠叨不休
通知和销售这两种模式有个共同点,就是对顾客唠叨不休。而时时了解顾客的需要,只是为了实现销售目的的一个附加手段。当然,一个老练的推销员是非常明白顾客的需求和建立终生关系的重要性的。可是,这个时期有关推销的著作,谈的都是如何赢得顾客订单的技巧;企业召开的推销员例会也总是奖励那些创下最大销售量纪录的员工,而非那些最能留住顾客的人。在这段时期,企业虽然具备了精湛的营销、推广和公关技巧,但对于顾客、市场以及客户关系,特别是终生关系方面,仍有很大的改善空间。
随着竞争加剧,顾客也变得越来越精明。于是,一件值得注意的事情发生了:“思维转换”(paradigm shift)。
企业同顾客打交道的手法有了重大转变,包括:
企业纷纷成立名为“营销”的部门
改变原先“通知”和“销售”的观念
放弃“推”的思考方式和沟通策略
开始采取行动,以确保顾客喜欢并愿意掏钱购买他们的产品,并信赖这个产品,也就是采取“拉”的策略。
企业不再专注于如何售出产品,而是把目光转移到顾客身上。他们意识到如果要顾客购买他们的产品,产品就必须符合顾客的需要,并且要“一发中的”。此时,“营销”开始扮演企业和顾客之间沟通的渠道。企业不断推出各种各样的客户服务方案,使每个零售店之间能够实现面对面的接触或电话沟通,以便大家都能获得最大的效益。
在20世纪60年代末,企业重视的对象从“它”,即产品,改变为“你”,也就是顾客。再往后的十年,则是令人振奋的十年。
三、 购买
20世纪70年代到80年代初:质量和大众营销经济
20世纪70年代是“顾客就是上帝”的时代,出现了全新的以顾客为中心的经济。由于供过于求,市场上充斥着日渐复杂、日益多样的产品和服务,竞相吸引着顾客的注意和钱包。于是,产品的质量开始受到重视,这首先发生在日本,然后波及西方一些国家的企业;同时,客户服务部门也开始在零售市场努力为客户营造“感觉不错”的服务氛围,以便售出更多的产品。
企业界试行的新措施中大多带有些试验性,目的性并不是十分明确。例如,大众营销(mass marketing)就因为主要依赖了大众传媒工具,而逐渐发展成为一种艺术形式;质量管理原先也只是一项新方案,后来却变成了推动企业一切经营活动的原动力;而客户服务则逐渐被视为一种“生存理念”。
“狂热”营销
企业的营销部门的职责,一般是首先确认目标市场,然后找出哪些产品能满足市场中的消费者,最后制订计划将合适的产品以合适的价格、地点和推广方式售出。这就是所谓的营销4P,即产品(product)、价格(price)、地点(place)和促销(promotion)。
在广告商鼓动消费者花钱采购的推波助澜下,营销部门以一种狂热的姿态,一跃成为推动企业向前的中坚力量,各营销主管也开始在企业内身居要职。当然,与此同时,广告公司在商业界的重要性更不在话下。于是,精心打造的产品设计、广告歌曲、主题、商标、品牌名称等等,都成了促销产品、服务乃至企业性格的主要手段。
随着地位的变化,营销部门开始从根本上改变他们与顾客沟通的方式了。营销人员扮演的角色不再是告诉顾客该怎么做或推销一些顾客们可能不需要的东西;他们开始以顾客为本,设法去满足他们的所有需求。营销部门培养自己的“忠实消费者”的策略是:实现顾客对产品的认识、购买、再购买,乃至最终忠于这一品牌并推荐给其他潜在顾客。这一过程,可以用顾客“忠诚之梯”的观念来形象地表示。(见图3 -2)
图3-2 客户忠诚之梯
对企业来说,早期的营销只要爬上最底下的几个阶梯就已经足够了,因为那时只要让大批顾客得到信息,便足以引起顾客购买产品或服务的兴趣。
然而,大众市场就需要大众营销的技巧。企业列出了庞大的营销预算,让广告和促销活动把产品吹得天花乱坠,不过这种方法并不能准确地锁定“目标对象”。后来的实践也证明,在大众市场里花钱大肆宣传,从而获得大丰收的虚假繁荣景象,只维持了十年左右。
那个时期是大众营销当道的时代。
四、“认同”
20世纪80年代末到90年代初:客户服务和利基市场
在20世纪80年代,顾客变得越来越老道,产品和服务也因此变得更为精细复杂,顾客不断要求更多更新的产品和服务。在这样的压力之下,质量管理成功地缩短了产品上市的周期。同样,为了满足消费者的日益挑剔,营销人员将市场划分为许多更小的区域,并针对这些利基市场(niche market,又称细分市场)开发配套的产品和服务。在企业尚不能准确地定位和全面接触单个顾客的前提下,利基市场就被看成是发挥投资最大效益及减少日趋激烈的竞争所带来的冲击的最好办法了。
从这种角度来看,将顾客细分为不同的群体加以分析对待,似乎是和他们沟通最便捷合理的办法。不过,把两个不相干的人硬凑在一块儿也的确显得有些别扭,因为不管我们用什么样的标准来划分,个人依旧是个人。无论是按社会阶层来划分,如早期营销所使用的“蓝领”,还是按生活风格来区别,如心理学家和广告上仍在使用“追时髦一族”(aspirers),都只能提供粗浅的信息,协助营销部门进行对外沟通的效果自然就不会太明显。
有趣的是,顾客正是在令人眼花缭乱的营销手段和促销广告的锤炼下,才开始变得精明和老道。营销和广告工作人员因此又被迫去创造更为高超的推销技巧,来宣传他们的产品,以取得更多顾客的青睐,培养自己的“忠实消费者”。
迈上成功的阶梯
在意识到利基市场的不足之处后,企业准备带领顾客登上“忠诚之梯”。他们不再只盯着顾客的钱包,而是向顾客提供越来越多的“亲善”服务。美国的诺斯托姆百货公司(Nordstrom)和英国的玛莎百货公司(Marks and Spencer)算得上这方面的典范了,他们都因为出色的客户服务而商誉卓著。
营销的重心已从20世纪70年代促成顾客“购买”产品这种短期行为,转变为促成顾客“认同”品牌甚至企业文化的长期投资,具体方法就是建立品牌价值和公司商誉。顾客忠诚度成了新的流行词,维持顾客对自己的长期认同则成为了企业的奋斗目标。在企业采纳实施的新方法中,最具代表性的是“积分方案”。无论是航空公司的免费里程数,还是各类提供折扣的会员卡,以及每次购买都能得到的优惠点数,都源自于这一基本体系。不管你是逛“玩具反斗城”、搭乘飞机还是在某家超市或百货公司购物,都可能见到这种“积分方案”。这种方案的基本理念是:只要我们照顾到您并对您的继续消费提供一定的优惠,那么您自然就会照顾我们的生意,优先考虑跟我们打交道。
于是,新的问题的出现了—每家企业都争先恐后地推行这个“积分方案”。随之,顾客的品位、需求和愿望就会因为选择机会的增加、科技含量的提高、全球民主化的普及以及20世纪80年代全球经济的快速发展而受到刺激。
美国总统罗纳德·里根(Ronald Reagan)和英国首相撒切尔夫人(Margaret Thatcher)都曾表达过类似的意思,活力充沛的经济形势让人们能在生活中彰显自我。
这是一个由戈登·盖科(Gordon Gekko)和雅皮(Yuppies)一派当道的时代。当顾客不再愿意大众化,而希望获得量身订做的产品时,营销方式也就从争取顾客的“认同”,发展成为要把顾客当成“朋友”。
五、朋友
20世纪80年代末至90年代初:数据库更新换代,关系营销即将来临
就像从大众市场走向利基市场一样,利基市场也越变越小。尽管这种典型的转变发生在20世纪90年代,但其观念却是在日益复杂和强大的数据库支持下,于80年代末伴随着关系营销模型一并出现的。当企业开始对目标顾客发出人性化的激光打印信函,或是设立热线中心全天候提供咨询时,数据库营销才变成关系营销,“朋友”也随之发展为“挚友”,或称之为“独一无二的顾客”(Customers of one)。
六、挚友
1990年至2000年及以后:“挚友”时代来临
1994年,由美国学者唐·佩珀斯(Don Peppers)和马莎·罗杰斯(Martha Rogers) 所著的《一对一展望》(The One to One Future)一书中,以建立终生伙伴关系为基础,描绘了一个全新的营销蓝图—获取顾客的“终生价值”(life time value,LTV)所能带来的巨大利益。它展示了如何利用数据库筛选出最有效的信息传达给顾客,并激发顾客乐于将他们的需要告诉企业,以便企业向他们提供更有品质的生活。按照一对一营销理论,为顾客“创造更有品质的生活”应该是所有企业的奋斗目标。
一对一营销作为一个理论的确不错,但实际上我们生活在一个拥有数十亿人口的地球村里。营销人员如果要以“人”为单位来细分目标市场的话,将需要多么强大的新型科技工具的支持啊!虽然,我们已经欣喜地看到,科技的进步已经推动营销工作达到了在几年前还无法想像的高峰,但是数据库为营销所提供的个人资料数量还是庞大得惊人。虽然它已包括了每个顾客的地址、需求、购买记录、信用评分以及所能想到的一切资料,但这却只不过是刚刚起步。
按《零售集中攻势:从买卖到品牌导向》(Retail Power Plays-from Trading to Brand Leadership)一书的作者安德鲁·威尔曼(Andrew Wileman)和迈克尔·贾瑞(Michael Jary)所言,我们利用科技致富的时代才刚刚开了个头。跟制造商比起来,零售商和顾客打交道的频率要高得多。随着数据库管理的不断完善,零售商们从了解顾客的购买行为入手,一步步建立起营销投资目标,并在这个过程中培养起了某种类型的顾客群,甚至与单个的顾客也建立起了“忠诚关系”,这无疑是他们所创造的一项很有价值的资产。
“许多零售商现在已经掌握了必要的经营技术,大量顾客资料也源源不断地涌来,但究竟应如何有效地运用这些资料却尚在研究之中。”
思考全球化,行动地方化
许多企业,从地区性到国际性公司,甚至跨国企业,都正朝着真正的全球性供销、全球性企业以及全球性联盟的方向转变,服务对象都是各个不同地区的个体顾客。科技,在这里再度扮演了主要的角色。
假如企业不顾及客户特别的需求和愿望,那么“行动地方化”岂不成了空口号?幸亏进步惊人的科技手段提供了一对一的交流平台,让企业得以进行大规模定制(mass customize)式的营销。提倡一对一营销概念的罗杰斯博士曾在1997年国际商业传播者协会(IABC)的一次例会上,生动地描述了这一概念:“我需要购买一条真正适合‘我’的牛仔裤,结果李维斯牛仔专门按我的尺寸制作了一条,上面还印了我的专属品牌名称‘玛莎·罗杰斯’!更令我开心的是,如果我以后还想买这个牌子的牛仔裤,就不必再经历这样一个复杂的采购流程了。”
高科技手段能准确将玛莎·罗杰斯的尺寸存档,还能向她介绍流行的新款式,并按她的尺码专门为她制作一件。这种全球性的复杂机制和不可思议的奇妙服务,其过人之处简单直白—就在于完全满足顾客的需求和愿望。商家越详细地知晓顾客的需要,顾客就越有可能和它建立起友谊,并进一步成为企业的终生朋友。
基于企业与外部顾客终生关系所创造的情绪资本,将为其带来超乎想像的经济效益。现在,让我们一起来看看这份进程表和内部顾客的关系。
失踪的链接:外部营销和内部沟通
营销时间表表明,过去十年来营销和企业沟通是如何成功地改变顾客的想法、感受、理念及行动的。
就在外部营销变得越来越复杂的同时,内部沟通却依旧止步不前。我们的“员工”,也就是我们一向的“内部顾客”,对企业能否成功有着举足轻重的影响。因为,正是这群人为关系营销提供了新的想法并且注入了真情实感。
然而,现在大部分企业所实行的标准沟通方式,能不能激发员工的这种热情呢?
我们想往哪儿去?
企业和员工双方关系的走向,完全由彼此沟通的方式和方法而决定—员工不再是员工,而是地地道道的内部顾客。
我们可别忘了,企业内部的员工终究是其他公司的外部顾客。就像其他人一样,他们也会期待更快更好更增值的产品和服务。既然如此,他们又怎能忍受外行、教条而且全然过时的内部沟通方式呢?
面对当前竞争日益激烈的全球市场,企业必须做好内部沟通来迎接挑战,才能立于不败之地。于是,他们开始意识到不能再继续使用过时的沟通方式了。惠而浦公司(Whirlpool Corporation)集团事务副总裁布鲁斯·伯格(Bruce Berger)曾在一次会议上提到,管理人员需要改变沟通的理念,与员工建立新的关系。他说:“你的员工不是‘你的’员工……员工可以与你共事或为你做事……但你并不拥有他们。他们既不属于你,你也不能强迫他们接受你的概念、主张或预想。”
“假如在工作场所感受到的真实情况不符合你预期的想法,那你这个预期的想法只会被人嘲笑成根本无法实现的白日梦,并直接使你的员工产生幻灭感,还会对他们造成持续不断的反作用。每个员工都有自己的梦想,都会坚持自己的信念,都会在自己所从事的工作中寻求意义。他们最害怕的两件事是:失去工作和工作不受重视。”
伯格认为内部沟通非常重要,他说:“通过实话实说的沟通和精明有道的领导,你可以帮助员工迅速成长起来。那样,他们全心投入所做出的成绩,将远远超出你的期望。如果不这样做,员工只会变得愤世嫉俗,不停地嘟哝着要进行‘革命’。”
伯格承认自己的公司在面对这些重要的内部顾客时,做法仍然很传统。他说:“我们管理阶层对有效沟通的看法,仍相当拘泥于形式,大多还使用着“自上而下”的命令式的公司语言。”
诸如惠而浦这样的企业都渴望内部顾客能认同公司理念,并与他们建立终生关系。可见,这种关系的建立的确需要企业在愿景、使命感、价值观和全面优质管理等更深层次的问题上做相当大的投入。
然而,目前的形势是,企业所使用的策略、流程、语言及工具,仍属于那个旧时代,用它来应付新近建立的“终生关系”,企业还有可能与员工发展起更深厚的友谊吗?
我们身处何地?
现在面临的一个重大问题是:您的企业处在这个进程表的什么位置?
请试着找出您在下表中所处的位置。
要找到您企业的位置难不难?是否企业内不同的部门处在不同的位置上?当他们所在的位置不一样时,您的企业如何制定整体的方案来对待内部顾客?简而言之,您是否还在用“通知”的方式指挥员工?或是强迫他们“认同”?或者,您其实是非常清楚每个人的需要和企业的需要是密不可分的呢?
您如果还没办法标出您的企业在进程表上的位置,那么,可以考察一下企业的经营手段和选择的媒介藉以判断。在下一个部分列出的内部营销进程表中,将会提到不同阶段所使用的媒介和经营手段。我称这些方法为“对内部媒体的嘲讽式列表”,或“事倍功半的激发情绪和创造力的方法”。
你的企业目前处在内部营销和沟通进程表上的哪个位置?在图上标出您现在的位置。
表3-2 一个大问题
内部营销进程表
一、“通知”模式
● 公司的业务通讯和内部报刊:即消息报道。至于其内容是报喜不报忧,还是揭露弊端,得看编辑的热忱以及他们如何看待这份工作对于企业经营管理的价值。
● 内部或团队简报:上级交代下来的指示,不需要回复的信息。可参考“销售”模式中的相应项目。
● 手册:供训练和教育用的读本,常被拿来充当门垫。
● 政策和程序说明书:罗列安全守则及开支之类的条目,跟手册一样经常布满灰尘。
● 备忘录:信息,“该知道的事情”,但往往更有可能是“不需要知道的事情”。
● 布告栏或告示牌:更多的信息,比如去年公司聚餐的情况、二手车广告等。
● 指南:更多的培训内容,以及更多的灰尘。
● 电子邮件:与备忘录大同小异。
上述媒介基本上只能用来作为通知,能获得别人回复或交流的机会几乎为零。就好比新闻报道要靠报纸来发布一样,在英国,我们管它们叫“出生结婚与死亡消息栏”。除了婚丧喜庆的消息外,公司的内部报纸还代表着管理阶层和编辑的想法,会刊登一些有关高层的文章,谈谈他们的理想、抱负和计划。只要把消息发布出去,公司内部报纸的职能就能得以实现,其沟通任务便大功告成了。
可是,报纸和企业之间往往并非那么步调一致。如果编辑视公司的报纸为揭露弊端的工具,就会让管理层感到不快。毕竟,“自曝家丑”远没有拍马屁来得舒服。
其实,“通知”模式也需要快速及时地进行沟通,为此企业会通过电视录像带,甚至电脑屏保来向员工灌输他们所该知道的“消息”。就连在英国企业中最常见的团队简报会议,都被设计成类似于军队中的命令,从董事会一路而下分别抵达各个工作部门。
不要误解我的意思,我并不是说在营销和沟通中不需要任何媒介。媒介本身并没有错,而是使用的时机、理由以及方法出了错。如果仅仅是为了向员工提供一些必需的信息,以“通知”为形式就没有什么问题。
安永国际会计公司的英国股东尼克·兰德表示:“安永最初两三年的沟通方式高度地自上而下,就是直接告诉员工必须怎么做。在当时这是正确的策略,因为很多基本工作必须迅速就位。”
有时候迅速非常重要,尤其是在面临危机时。当一栋大楼失火时,您就不能再争辩该不该撤出人员;当有人想恶意并购您的企业时,也不会有人找你商量。由此可见,一旦“通知”有其必要,它便是好的沟通方式。
二、“销售”模式
● 团队简报:简报编辑在传达信息时,得让团队成员充分相信这个信息的价值。那么,如何才能使信息得到员工某种程度的认可呢?(请参考下面的“表达技巧”)
● 表达技巧:是指“如何运用说话技巧,说服那些乐于接受新事物的听众”,或者做得更好:“在三十秒内完整传达信息”。
● 公司杂志:写满信息的“消息栏”,常被视为宣传的重要阵地之一。
● 录像带:包含更多与上述类似的信息,提供二十分钟左右更加利于接受的声音和图像。
● 展示会:向公众大肆宣传新产品上市的展台,会对舆论产生强大的效果,但大多数员工并不参与也不会太关心。
● 电视和广播:领导们通常喜欢的方式,直接通过无线电对外宣传,并将其与企业的杂志、录像带和屏保集中到一起,加强宣传火力。
● 电脑屏保及其他高科技推销手段:管理层为了传达信息所使用的其他招数。
管理者们在获得更好的沟通工具以及更高明的表达技巧后,便爬上了沟通阶梯的“销售”这一层。而当企业进入销售模式,例如团队简报之类更加复杂精致的媒介就会被投入使用。然而,无论是单向的“通知”或是管理阶层的“销售”模式,往往仍然无法将管理者的深层意愿有效地传达下去。
从“推你一把”到“拉我一把”
杂志、海报、会议、展示会、录像带及磁带等内部媒介都指向销售模式,其目的是利用“推”的促销手段让员工接收信息,于是信息便被夸大了,而且弄得花里胡哨、五颜六色。基于这样的简单理论,媒介只要能够“吸引人”就必定奏效。那么,按照这种思维,人们只要在电视上或超级市场的货架上看到什么就会去买什么,不过事实好像并非如此。
在不少仍停留在“通知”和“销售”模式的企业中,“自上而下”的信息开始通过不断增加的新的沟通渠道来传达给员工,但不论怎样,这仍是一种“推”的策略。好在他们已经意识到,这种“推”的策略并不能带领自己走向未来。MCA和索尔福德大学于1996年所作的研究显示,企业的高层管理人员已经开始接受内部营销的观念,而且认为有必要采用不同的沟通方式来创造信息的“拉”力,这就带我们进入到了“购买”模式。
图3-3 从“推”到“拉”
三、“购买”模式
● 专题讨论:互动式的训练集会,使每一个参加者主动地参与,并获得即时反馈。
● 民意测验:研究员工的感受及其对企业的关心程度,目的是让员工觉得老板会重视他们的感情,采纳他们的想法。
● 分组讨论:可在会议上进行(见“专题讨论”)。
“购买”模式是企业努力地建立起让员工表达意见的程序,可惜它的重点仍在于媒介,以及“授权”或“团队”之类比较流行的新型管理方式上,而不是营销的潜在原则——在我们与顾客间创造“拉力”。这种促使内部顾客购买的模式上的转变,其转变的实际内容仍然停留在媒介的形式上。
四、“认同”模式
● 企划会议:举行团队会议,就方案和计划达成共识。
● 员工代表大会、论坛和反馈会议:员工和领导直接会面,向他们提出问题。尽管出席的员工只占全体的一小部分,但领导会感到他们与员工进行了心与心的交流,听到了员工的心声。
● “深入基层”式管理:这是员工代表大会和反馈会议的“一对一”版本,即领导到岗位上去,与单个员工进行面对面的交流沟通。
● 局域网、讨论小组及数据库:让员工自主选择需要的信息,自由表达所想提供的反馈。
● 员工热线:电话作为反馈渠道。
● 越级会议:领导通过下属来“了解”员工,这些下属负责筛选出员工们最有价值的想法传达给领导。
● 电视会议:通过电视屏幕进行交流,以便于在交谈中可以利用时间间隔调整一下措辞。“认同”的不同之处在于实现了面对面的互动及高科技通讯技术下的双向交流。“认同”并非来自媒介本身,而是来自市场上目标明确的信息及“其中有我想要的吗?”(What’sin it for me?简称WIIFM)的感觉。因此,用沟通及营销手段来激发员工的参与感,并鼓励面对面的接触,要比媒介重要得多。因为这才有助于增进内部了解、保证员工全身心地投入并建立真正意义上的团队协作关系。
五、“朋友”模式
● 心理测评:用来在访谈中了解个别员工心理状态的实用工具,通常是趁主管们不在场时为之,而且只能进行一次,而不能一而再、再而三。可参考“挚友”模式中的同一项目,在那个阶段这将成为协作关系持续发展的重要工具。
● 早餐会议:与首席执行官一起品尝炸面包圈。
● 团队倾听:我所在的公司开发出的一套办法,集面对面会议、积极的全体参与以及强力反馈于一体。
● 团队会议:项目组全体成员在宽裕的时间内,通过不同规模不同形式的直接接触,以便更加了解彼此。
● “业绩和目标会议”:MCA实施的早晨一上班就召开的“团队会议”,参加者要就企业业绩和工作目标提供他们的反馈。这种“脑力激荡”的简短会议,能让大家迅速了解彼此目前的情况,是非常有效的沟通方式。它不仅对增进员工的互相了解大有裨益,而且还能让他们感到“自己是企业的主人”。
“朋友”模式的特点很显然就是人人彼此喜欢对方并相互尊重。你讲的话别人愿意听、能够理解,并采取行动反馈,而他们也能了解别人的需要。“朋友”模式另外还有个特点,就是倾向于以群体的方式相处,还没有达到一对一的境界。不过,这很有可能会从当前的朋友关系,进入终生的“挚友”关系。只有在沟通媒介真正变得非常强大,并且能够用来进行密切的接触和相互了解时,这才会成为可能。
六、“挚友”模式
● 360°反馈:如果施行的效果良好,就能了解到员工的需求,这是内部营销的基础;如果是进行得很不顺利,那就会形成另一种情形—小报告铺天盖地。
● 心理测评:更深入地探寻团队的动力所在和每个员工的性格,以及为了深化“挚友”关系应如何发展更适合于彼此沟通的新形式。
● 量身订做的电子媒介:(见“交易的工具”一项)以便深入了解最前沿的电子媒介可以实现的效果,以及其中隐藏的陷阱。
● 定期面对面会议:最好的沟通形式,大多数人都喜欢常常聚在一起讨论问题,畅所欲言,集思广益。如果每次开会都有所收获,就可谓是企业与员工的双赢了。这些收获可能是实质性的,比如制定计划或形成决定;也可能是无形的,如对个人的帮助。
“挚友”模式融个人与沟通于一体,并积极利用电子工具来寻找、分析和探讨内部顾客的想法、能力和情绪,对企业对员工来说都是非常难得而有益的。
交易的工具
设想你的企业拥有一个强大的内部市场数据库,包括每位“内部顾客”的个人简历、工作职能、文字表达能力和处世风格,以及他们最感兴趣的话题。也许有些人认为这不可能,但只要想想人事部门或人力资源部门已经搜集到的那些员工的有关资料。而这正是别的企业不惜一切代价想要得到的顾客资料。
企业一旦搜集整理了这些资料,便可以开始为每位员工量身订做沟通工具了。例如,Digital公司曾要求每位员工登记自己想要得到的信息,而后他们便可以每天收到他们想看的网上新闻了。有些企业则要求员工在某些特定的电子通讯工具上注册,以便有新消息发布时,能通知员工及时收看。
这种量身订做的沟通同样也出现在员工之间,他们可以利用新科技在任何时候、任何地点与遍及全球的同事、商业伙伴和供应商进行互通互助。这听起来很棒,不是吗?但不幸的是,在迈向这个目标的路途中,到处都是陷阱与困难。
新工具,老问题
本书第一章曾提到那个全球最昂贵的字母S,以及“沟通”(communicatioN)和“沟通工具”(communicationS)之间的差别,这个差别就是解决“沟通”问题的核心。目前,沟通工具在技术上已经日臻完善,而且还日新月异地不断进步着。然而,兼备感情和理智的沟通技巧,却明显跟不上步伐。
表3-3 通往地狱的信息高速公路?
MCA曾对全球排名前二十的部分公司做过调查,包括IBM、Novell、北方电信、惠普(Hewlett Packard)、戴尔(Dell)、英特尔、3Com、施乐(Xerox)、莲花(Lotus)、Digital、美国太阳微系统公司(Sun Microsystems)、美联网(CompuServe)、NCR等。得到的结论是:“即使拥有最先进的科技手段和最优秀的科技人员,高科技公司在沟通方面所面对的挑战和其他公司仍然是一样的。事实显示,电子通讯并不是许多沟通人员所期待的那种包治百病的灵丹妙药。”参与调查的工作人员发现,他们使用的电子通讯设备和传统沟通渠道比起来,效果没有太大差异。以10分为满分,电子通讯的整体效率得了6.2分,而电子通讯在获得员工认同方面的效率,只有4.1分。
资料来源:《人员、科技和沟通:信息高速公路法规的案例》,MCA,1997
表3-3里的数据显示,企业内部的沟通情况并没有得到太大的改善。原因并不在于企业使用的沟通工具尚未达到世界水准,相反的,绝大多数的企业已经拥有了世界上最尖端的通讯工具,但它们具备的仅仅是沟通工具的优势,而不是沟通技巧的领先。这就是问题的核心。
很多人认为,只要信息的大量流通就一定能增进企业内部的相互理解。于是许多企业据此推断,只要使用了更有效的电子通讯工具,必定就能产生更高程度的理解和认同。正当他们不断想办法改善沟通问题的同时,其实是在用大量的信息来淹没自己的员工。表3-4 是针对《财富》杂志所列的1 000家大企业做的调查。调查显示过量的信息给员工带来了压力和迷惑,其问题的严重程度使得后果与企业所追求的目标适得其反。
表3-4 淹没在信息当中
据全球最大的邮政设备制造商必能宝(Pitney Bowes)公司所作的一项研究,今天的办公室员工已被大量信息所淹没。
由未来研究所(Institute for the Future)、盖洛普咨询有限公司(Gallup)以及圣约瑟州立大学(San Jose State University)合作进行的一项研究发现,美国主要大企业的一名员工上班时,平均每天要处理一百八十七个信息和文件。
必能宝公司负责营销的副总裁梅雷迪斯·费希尔(Meredith Fischer)指出:“由于通讯流量不断增加,用户在处理大量信息时越来越感到力不从心,更别提那些将同样的信息发送多次的工作人员了,他们制造出了更大的流量,也引来了更大的麻烦。”
“现在仿佛是对沟通的需求推动着工作和商务的进行,但情况本应该是相反才对。”
对《财富》杂志评选的世界一千家大公司的调查显示,从首席执行官往下,几乎有四分之三的人表示,他们被必须要处理的信息“淹没”了。
资料来源:《未来研究所对<财富>杂志评选的世界一千家大公司的调查》,英国《金融时报》(Financial Times),1997.7。
电子邮件=情绪,是这样吗?
内部沟通网络化所遇到的第一个障碍就和电子邮件有关。随着网络时代的到来,每个人都能够通过大众传播途径进入营销市场,并利用电子邮件与其他人进行交流以达到目的。而存在的问题是,受过正规营销训练的人很少,真正理解营销原则的人更少。很多人在根本不具备营销技巧的情况下,借助网络摇身一变成了营销人员。
毋庸置疑,电子邮件的出现将我们带入了一个全新的时代。然而,极具讽刺意味的是,本应该大大促进通讯民主化的它,却往往使拥有这项新沟通手段的人陷入一个非常“专制”的模式中。因此,虽然内部顾客和外部顾客一样拥有这项最新的电子手段,但内部沟通却常常陷在“通知”沼泽之中,造成信息传达渠道的不畅。
电子邮件成了每个人与大众市场进行无障碍沟通的工具。到20世纪90年代中期,企业局域网的出现使一批新的内部营销人员应运而生。然而,这些人同样也不具备必要的营销技巧。
为了使浏览过网页的人能够知道并认同企业的产品或服务,企业在网页上发布广告进行宣传,这种做法不仅仅是简单的沟通,在某种程度上这是企业营销的重要形式之一。网络为双向沟通搭建了良好的平台,使每个人能越过他们所针对的市场,与单个顾客进行沟通。但是,我们仍面临同样的问题,那就是媒介虽然很先进,但使用者的观念和技术依然停留在20世纪50、60年代。
媒介即信息,一个错误的认识
电子通讯工具的发展带领人类步入一个新的时代,然而与之配套的沟通及营销的原则、流程和技巧尚未准备就绪。在本书第六章讲到“成功沟通6I”时,我们将探讨在不同时期不同的沟通方式应如何具体运用。
消息报道、公关和大众营销并没什么不对。实际上它们都是沟通和营销中不可或缺的重要环节,但如果以不恰当的方式使用这些媒介工具就会出错。因此,企业必须学会使用媒介的正确方法,才能在不同的时期分别选用通知、销售、购买、认同、朋友和挚友中的某一种模式来进行内部营销。
传播学家马歇尔·麦克卢汉(Marshall McLuhan)著名的“媒介即信息”(the media is the message)观点在今天仍然适用。例如企业的局域网不仅担当了交换信息的任务,也很快改变了人们的工作氛围,当人们开始用电子邮件和邻座沟通时,办公室便进入了它的“无声期”。接下来我们的问题是:假如人们并没有真正理解继而有效利用信息,媒介又有什么用处呢?
企业斥资购买沟通工具,目的只有两个:增加智力资本和增加情绪资本。内部沟通和营销是为了丰富员工的知识,从而增加企业的价值。但是,如果企业内部沟通的效率仍只维持在可怜的六成左右,那么企业将永远无法真正地获得这些好处。
在全面了解了营销和沟通进程表之后,我们便可以开始着手寻求那些能够增加企业智力资本和感情资本的策略、方法和技巧了。
在企业认同“员工创造效益”的前提下,探寻如何更加有效地利用员工的智力与情绪的方法就成为当务之急。本书的下一部分就将讨论这些方法,包括:
如何制定一套用来处理各种关系与目标市场的策略。
如何运用新的内部沟通及营销策略,来制作一份改良过的效益表。
如何引进新的流程,来传达从培训到创新等各式各样的信息。
如何改变企业的语言,保证它能够聚焦于推动企业进步的事务。
如何创造恰当的企业语言,让员工将它作为商业交往中的“文化货币”。
如何开发新工具,用以增加智力资本和情绪资本的价值。
接下来的两章将分析上面第一个问题—第四章将探讨如何协助内部顾客建立他们和企业之间的新情绪合约;第五章将讨论企业内部员工以及利益相关人士应该成为企业营销的目标对象。
我的笔记
营销面对的是顾客,但一直是指外部顾客。企业沟通部门负责的对象是利益相关人士,但有时也包括员工,因为沟通部门擅长于“消息报道”。人力资源部则对干部负责,有时他们得在企业杂志上撰文讨论一些敏感问题。这样一来,你想要选用哪一种媒介,要视你想说什么而定。
进程表显示,当你有了适当的策略时,惟一要慎重考虑的就是媒介的选择。如果人们认为你做的那些花哨陈述全是谎言,那么这些陈述就什么都不是。
未来思考的方向
¥ 在各个不同阶段的营销和沟通中,你会选用哪种媒介?请将你选用的杂志、展示会、录影带、调查……列出来。你得有心理准备,你落在纸上的可能是一泻千里的瀑布—或许已经泛滥成灾!
¥ 你在下列模式中所用的媒介能否将信息传达出去?
通知?
销售?
购买?
认同?
朋友?
挚友?
你的笔记
第四章
EC战略:
直达内部顾客的心
·企业与员工之间的情绪合约
·“自下而上”的信息和“自上而下”的信息潜藏着的动机
·十大企业需求与十大个人需求
·情绪合约中“沟通”的角色
企业员工如果在工作中能够始终贯彻企业的价值观,平时又积极地向外界传播有关企业的各种信息,那么,他就算得上是企业的“兼职”宣传员了。无论是在酒吧里向朋友诉苦、在家中与家人聊天,甚至是在企业大门口接受电视台采访,企业中的每个员工都有权利以任何形式提出他们的意见。要想让企业员工和利益相关人士真正和企业荣辱与共,领导者对待他们的意见就不能是“有的话也不错”这样模棱两可的回答,现在,员工的话对企业的长远成功已经是一项非常主要的支持力了。
如果企业内外的重要人士们总是与领导者的意见相左,这将对企业的事业发展构成相当大的阻碍。如果他们不认同企业的价值、理念和工作,就会导致发生诸如员工为了薪水而罢工、股东在年度大会上抨击企业主管吃干饭之类“老板的噩梦”。例如,1996年英国皇家邮政集团(Royal Mail Streamline)的工作人员就曾发动了一连串的罢工,结果引发政界人士商讨是否应该取消皇家邮政的垄断地位,而在罢工之初没有人会料到这样的糟糕后果。
于是,企业开始认识到,内部营销和沟通将成为使员工态度和行为发生改变的强有力工具。假如营销完全是为了满足需求,那么关系营销就是为了满足每个人的特殊需要。这个道理同样适用于内部营销和沟通。内部营销和沟通的主要目标,就是了解并满足内部顾客的需要,最终目的是得到员工理智和情绪上的认同。
很显然,假如员工知道企业致力于通过沟通来改善彼此的关系,他们就会积极履行和企业订下的合约,而内部沟通则可以将这种合约转换为新的“情绪合约”(emotional contract)。
新情绪合约
在《经营者学会期刊》(Academy of Management Executive)的某一期中,曾对情绪合约进行过如下的定义:“企业每位员工和企业之间一些没有签订书面协议而又约定俗成的心理期待。这些期待通常涉及心理和情绪许多无形的方面,如信任、安全感、理解等。违反这些合约,可能导致员工灰心失望、工作成就感下降,有时甚至导致辞职,另谋生路。”
它强调,情绪合约的性质正日趋复杂:“传统意义上,企业希望员工效忠于己,才能提供给他们‘合适’ 的报酬、升迁机会和工作保障。这种情况已被一种新的合约所取代,这种新合约是建立在不断学习和不断改造企业特点的基础上的,企业期待员工能对他们的事业负责。”
明确地讲,以营销为基础的内部沟通是个人和企业双方情绪合约能否牢固的关键,而情绪资本和智力资本正是这一合约的产物。因为企业和内部顾客都真诚地希望能相互满足彼此的需求。
情绪合约最重要的方面,是内部顾客要了解目前的情况、他们所能胜任的职位以及自己在岗位上应该做些什么。一个员工能够感觉到自己获得了领导的重视和赏识,并能看到自己对企业所做的贡献。因为这些都能有效地增加员工在企业的情绪资本,所以对于企业来说是非常重要的,而它们也正是内部营销和沟通所要完成的任务。
成功的企业不会认为外部营销是一种浪费,也不会认为和顾客签订情绪合约来获得他们的忠诚度是多此一举,他们很清楚这是一项多么重要的投资。同样的,这也适用于内部营销。在内部顾客身上投资也绝不是一种浪费,因为这对企业扩大资产基础至关重要;在沟通方面的投资更是一举两得,既能激励员工努力实现目标,又能增加企业的情绪资本和智力资本。
许多致力于大幅度改变蓝图重新规划的企业,现在有了改造他们内部沟通方式的机会。国际知名人力资源学家卡罗尔·金西·高曼博士(Carol Kinsey Gorman)认为,有必要让员工了解他们和企业未来的发展方向。他指出,工作团队经过重整后,员工需要得到激励,此时企业应该告诉他们变化后的企业结构,以及预期的改造前景。惟有当改造成为企业中每个人的第一责任后,员工们才会在不断变化的环境下,迅速有效地改变和重整自身。
内部沟通是企业和内部顾客建立“新情绪合约”的关键。本章的目的就在于分析企业现有沟通方式中的问题,并为企业提供一些如何改造与员工沟通方式的参考意见。这里的基本前提是,内部沟通就像外部营销一样,要按顾客的需要来制定和发展其战略。下一章则将把范围扩大,详细分析其他重要利益相关人士及其在企业内外每个层面所应用到的沟通方式。
“自上而下”没法沟通
过去那种“命令”和“操纵”式的沟通方式几乎都是“自上而下”的。这种沟通策略很容易运用在“通知”和“销售”模式当中,其目的是将信息传达给员工。以前的老板们普遍认为,员工是领薪水干活的,只要告诉他们要做什么就足够了。
但在现实生活中,人与人之间的关系得通过接触与沟通才会产生相互作用,而发展这样的联系又得通过彼此分享情绪资本和智力资本才能得以实现。那些喜欢“自上而下”沟通模式的企业,主要靠主管充当员工和企业的联系渠道,因此企业的管理结构就显得十分重要了。本来,这类联系理应以情绪和知识的共享为主,但由于主管们往往紧抓住信息不放,结果不但没能强化沟通,而且还适得其反。
管理学家彼特·杜拉克在其著作《管理未来》(Managing for the Future)一书中,曾以著名农业机械制造商麦赛·福格森(Massey Ferguson)为例。福格森的公司曾经频临破产,那时它的管理结构多达十四个阶层。于是福格森决定通过精简公司的阶层来进行企业改造,到最后缩减到只剩下六个,而且还有继续减少的趋势。此番改革的成果是,沟通流程获得根本的改善,企业领导得以有效地驾驭员工的理智与情绪。
杜拉克评论道:“福格森的公司在分析企业运营所需的信息时,发现一项令人吃惊的事实:许多管理阶层实际上形同虚设,他们从未做出任何决定,只充当高音喇叭的角色,把公司自上而下的微小信息进行高度放大。因此,企业如果能按信息的需要进行阶层重整,很多阶层就是多余的。”杜拉克还说:“逐渐变成企业中流砥柱的知识性员工,决不会屈从于过去那种‘命令’和‘操纵’式的沟通方式。”
福格森过去曾认为,惟一且最重要的沟通方式就是自上而下传达高层的决定。那么,问问员工们对“自上而下”式沟通的理解,然后请他们看看图4-1,了解一下在他们认为这个箭头大小应当是怎样的,以及箭头是否要走很远才能获得员工的认同。顾客们通常画得很宽,所以路线也不会很远。这很重要吗?如果企业认为通过自上而下沟通方式所传达的信息很重要的话,那么就很重要,这一点看看图4-2就明白了。
愿景
使命
价值
目标
合并
收购
精简
新产品
新服务
经营计划
文化改造
客户服务
策略联盟
人力资源计划
企业流程再造
企业改革
运营计划
营销计划
结构重组
品质
花销

这个信息清单实在太长了,而且每一个信息都会产生大量自上而下的沟通动作。如果你处在箭头下方,首先你会觉得这支满载信息的箭头正压在你的身上,仿佛要把你撕裂开来。想想你有什么本能反应:迅速趴下,服从,但之后你仍会认定高层主管的话不可信。
上述清单列出的所有元素如果要成功获得员工的认同,就必须大量增加企业内部的智力资本和情绪资本。例如,如果企业经理提出一项“新计划”,能让这家企业在一个全新的国度里变成一家完新的企业,那么这个计划可能就需要全新的工作方式以及全新的顾客、供应商、利益相关人士和员工。任何企业重大的自我改革要想取得成功,就一定得让员工充分参与。
死马当作活马医
据著名管理学家加里·哈默尔(Gary Hamel)和詹姆斯·钱皮(James Champy)估计,50%到75%的“企业流程再造计划”都以失败告终。两人曾在著作中谈及“软性”人员问题时发现,传统的“科学”经营方法缺少与企业改革相关的项目。
根据英国贸易与工业部(Department of Trade and Industry)所提供的数据表明, 75%的“质量管理计划”最终失败,这和上面提到的“企业流程再造计划”的失败率十分接近。这就不难看出,人的因素对于企业的成败是多么的重要了。
可是,“自上而下”的沟通方式却仍未跳出“通知”和“销售”模式。这样的沟通往往像一个巨大的箭,直指可怜的员工,即所谓的“下属”。我曾在一次开会问道:“在座的各位股东,有多少人认同企业所提出的新计划、奋斗目标和价值观?”然而,我四下张望,却没见到一个人举手。可见,不仅第一线员工无法“认同”企业,而且股东也是如此,这是多么可悲的事情。
“自上而下”传达的信息常常在很高的阶层就被卡住了,而且通常还不是简单地指向一个方向。只要请那些董事会和管理团队成员描述一下信息的走向,以及他们在何时用何种方式发出信息,就会发现一个非常普遍的现象:信息在不同的时间以不同的方式朝着完全不同的方向分散着前进。这样就出现了许多箭头,其中不少还互相冲突。
难怪基层员工总会觉得困惑与焦虑,而且时常对高层冷嘲热讽。根据美国沟通管理协会(US Council of Communication Management)的调查,有64%的员工通常不信任他们的高层主管。因此,即使信息送到了员工手上,即使有些认真谨慎的员工也真地阅读了信息,他们也仍然从根本上就不相信它们!
自下而上的沟通行不通
请员工画一个箭头,用箭头的宽度来表示企业愿意倾听员工个人需求的程度,以及员工的意见能上达阶层的高度。这样的实验进行了很多次,结果是员工画的图基本上都差不多。与“自上而下”的箭头比起来,“自下而上”的箭头都很小,而且如同向下的箭头一样,往上的箭头也走不远。正如图4-3所显示的,“自下而上”的信息和“自上而下”的信息极不相同,也不对称。
接下来,在平行线中加入媒介一项,回忆一下在上一章中所提到的各种沟通渠道,我们发现其中“双向式”的并不多,而能够作为员工与高层分享观点和互相关注的直接渠道就更少了。
决定内部和外部营销至关重要的力量,就是“其中有我想要的吗”。从“自下而上”的箭头和媒介的单向箭头可以看出,内部顾客认为,不仅自己的需求被忽视了,甚至于没人愿意过问他们到底需要什么。当我们前往一家商店,而售货员对我们爱理不理,天晓得我们会有怎样的反应。当然员工可以通过所谓的“心理调查”来表达他们的不满,但调查过后往往就没了下文,他们照旧被忽视着。长此以往,结果会怎样?员工离开了,或者更糟糕,他们“身在曹营心在汉”,受雇于企业但所作所为仿佛只是企业的“外人”。
这是个很严重的问题,假如企业所要传达的信息一再被耽误,又怎么能期待它们得到认同呢?信息传达之所以会被耽误有两个原因,其中之一就是这些信息令人感到困惑、互相冲突,容易造成沟通不良。相应的解决办法就是,理清这些信息,排定优先次序,并在一定时间内进行沟通整合,就像在执行外部营销和沟通计划那样。
然而,信息被耽误更重要的原因是,没有人愿意关注这些信息!问题的答案不在于“自上而下”的信息内容,而是“自下而上”的市场需求。难道你不觉得如果人们认为自己不受重视,自然也不会去注意别人吗?过去,自上而下的沟通采用“推”的策略,而今需要的是“拉”的策略。
怎样才是“拉”的策略呢?把员工当成内部顾客来对待,而不是要他们听命行事。在尚未促成员工的奋斗目标与企业相一致之前,企业首先要了解员工的需求。杜拉克在《管理未来》一书中曾说:“我认为在更清晰的企业和个人目标以及有成效有计划的反馈的基础上,企业和各部门势必更趋于集中,企业必须依赖信息上传,而非信息下达来建立沟通系统。”
信息上传,上传谁的信息?
企业需要上传哪一类信息?人们曾轻率地认为,员工感兴趣的事和他们的领导、主管是一样的,这可就大错而特错了。在过去的十多年中,MCA曾对许多业绩出色的企业和非盈利机构中的内部顾客的需要进行了研究和分析。据研究显示,在许多情况下,主管总以为他们知道员工要什么,他们列举的十大动力大致如下:
丰厚的薪水报酬
舒适的工作条件
良好的休假制度
免费的公司午餐
优裕的退休制度
合理的工作时间
友善的工作伙伴
光明的未来前景
充足的额外津贴
科学的年度考评
以上十条基本上都属于传统招聘广告的用语。如果主管能和员工深入交流,可能就能得出一份截然不同的、与“情绪合约”相似的清单,内容包括工作质量、领导层的品质以及企业能否提供给个人有效发挥其优长的空间。
十大个人需求
内部顾客需要什么?他们真正想要什么?下列清单可作为“内部顾客十大需求”的参考。只要翻阅任何与人力资源有关的杂志或图书,就能很快了解这些项目通常都是由企业的人力资源部门来负责的。虽然,这些显然能为企业提供一把打开内部顾客情绪和理智的金钥匙,但目前人力资源部门在处理这些问题时,仍然像玩拼图一样依次分块处理。
无论对企业或内部顾客来说,这十大需求都是很重要的。但是,通常只有那些能为企业带来具体利益的事情才会受到重视。比如,如果招聘能顺利进行,花费就会降低,参与者的情绪资本也会跟着增加,这比任何节约措施都来得重要。这些一石二鸟的做法,会让“十大需求” 清单显得更加有力。
这份清单如同唱片排行榜一样,内容在不断更新着。唱片排行榜是按照唱片销售情况排定的,而十大需求清单则是根据心理调查所取得的数据来编排的。就像唱片排行榜一样,你可以经常为大家播放最受欢迎的曲目,因为大部分的人喜欢听也愿意重复收听,直到厌倦为止。但通常企业提供给员工的“听”却是由上层来决定的,且播放的时间很冗长,使得员工很快就会觉得不耐烦。毕竟,这些独立的个体希望听到他们喜欢的“曲目”,而决不仅仅是“上面的意思”。
因为目前即将登上排行榜的,是“X世代”员工喜爱的歌曲,所以企业有必要全面更改他们的十大需求清单。
对“X世代”的他们来说,在企业赚钱只是为了维持并不断提高他们工作之外的生活质量,因此他们会努力去争取“平衡的生活”,即使牺牲掉工作上的成就也在所不惜。
而这种想法对企业构成了极大的威胁。现今企业规模缩小,最需要能够长时间把精力投入在工作中的员工。他们的动力来自升迁的机会,或消极一点说,是来自于对失去工作或无法再进步的担忧。
时代变了。新的一代不知道艰苦为何物,即使吃过苦,他们仍能够拥有父母只能在梦中或科幻小说中才见到的东西。社会或道德规范都没办法要求新一代的内部顾客去追求事业的成功。我们正在调查这种“个人主义”对“十大个人需求造成”的影响。下面的清单显示,三十、四十或五十来岁的内部顾客最普遍的需要都和工作有密切关系,而且是目标取向:
求职
就职
领导
培训和深造
前途与保险
事业
参与改革
奖励和认可
工作质量和工作环境
沟通
接下来,我们将探讨这份清单为什么能使员工认同企业理念,为什么可以通过增加员工的情绪资本来向企业贡献其智力资本。这很重要!
一、求职
获得一份新工作或一个新职位,是一项非常重要的个人需求。但是,这种需求的前提是你没有工作或没得到想要的工作,还有一种可能就是,你被炒了鱿鱼。如果真的遇到了这些情况,那么,很显然找工作就会登上你 “个人需求” 清单的首位。
许多企业把这一点作为内部营销的重要基础。招聘新员工是企业一项十分重要的事务,对那些员工流动率高或缺乏技术人才的企业来说尤为如此。而在知识管理成为未来企业主要的推动力、骨干人才又被视为知识基础的今天,招聘工作的效率和质量就变得更加关键了。
如果人员招聘进行得很顺利,如果员工在还没有开始工作前便对企业有好感,如果企业能吸引来优秀的员工,如果企业的需求正好与应聘者的潜力相符从而降低了招聘的费用,那么招聘这一过程就一定能为企业带来价值。
二、就职
有多少企业可以保证,他们已经把就职计划列到了内部营销的具体程序中,以便新的内部顾客对他们的新工作感到满意和开心呢?英国民意调查机构MORI公司在1997年曾针对这个问题进行了调查,它的报告指出:“在每五名全职员工中,至少有一人从未见到过有人向他们正式介绍工作的内容。而针对英国企业员工所作的调查显示,也有类似比例的员工仅得到工作内容的口头介绍。”报告还说:“员工需要明确的工作任务和努力方向,并得到工作成果的反馈。上述报告显示,大多数企业在布置工作方面还亟待改善。”
如果招聘新的内部顾客和吸引新的外部顾客一样重要,那么更重要的则是避免这些内部和外部的顾客的流失。实现全方位的客户体验是每一个企业的首要目标。福特汽车公司的一项研究表明,人们在购买一部汽车时,会根据他们的售后服务,包括汽车修理服务、购买零件等来综合评估。对内部顾客来说情况其实也一样,最重要的就是第一印象。所以员工所接受的客户服务培训,便是他们在公司里得到的第一次“售后服务”,效果如何他们一定印象深刻。
即使那些具备了“新员工就职安排”计划的企业,在为员工提供工作职能基本经验方面仍有许多地方需要改善。新的内部顾客是在工作伊始就能得到一个目标明确、令人印象深刻且针对他个人安排的“工作职责文件包”,还是被塞给一堆乏味的、雷同的工作手册呢?他们是否能拿到一份职业生涯的文件夹,内含个人发展相关资料和一份协助他们未来发展自我的指导?或者他们只是被“扔进无底洞”?他们加入企业后是否又急着考虑再次跳槽?想想一名员工在短时间内从求职、就职直到成为冗员所受到的冲击,这对企业以后再次雇佣员工会带来严重的影响(见表4-1)。
表4-1 生存的教训
“我曾受雇于一家跨国石油公司担任销售经理,九年期间工作相当愉快。后来一家知名企业通过第三者跟我接触,谈到他们打算进军金属加工市场。在我加盟后四个月,这家新成立的公司又决定退出市场,三名主管立马成了冗员。”
“这家公司取消了我的优先购股权,并冻结了我的退休金,于是我成了冗员,我先前所拥有的一切保障丧失殆尽了。”
“我的建议是,任何人一旦成为挖墙角的对象,应该要谈妥至少能拿到第一年十二个月的薪水,否则免谈。这样,当一个人在遇上差劲的管理者和糟糕的策略而导致无法想像的结果时,可能会减少一些不必要的麻烦。”
有哪些智力资本和情绪资本会因为这名主管的失职流失掉呢?这对“知识因素”又会造成怎样的冲击呢?虽然这位先生的倒霉经验或许和外部市场因素有关,但其真正原因还是在于差劲的管理思路和领导者。
三、领导
领导力被赋予了极大地关注,而且被公认为是企业对员工所必须做到的事情。企业如果想实现它的目标,就需要有力的领导。强生公司(Johnson & Johnson)就曾对领导做了一番定义(见表4-2)。
表4-2 强生的领导
“我们了解在市场上以及全球范围内担任‘领导’的责任。”
“我们的理念所倡导的价值体系直接反映了我们公司的传统,那就是要成为一家全球性的致力于制造高品质保健产品的公司··我们的理念已经成为公司价值观的基础,以及将本公司在全球范围内各部门连接在一起的力量。”
资料来源:强生公司网站首页,www.jnj.com
简单地说,人们所期待的“领导”所指的不外乎就是“出色的领导”,即能满足员工在工作上的所有需求的人。企业领导者应该明白,“领导”不只是自上而下的需要,自下而上也同样需要它。人们期盼被明确而有力地领导。真正的“领导力”包含了提供明确的奋斗目标、明朗的发展前景、一套能得到信赖的价值体系以及随时回答问题的能力。不过,比起强迫员工去做那些只是企业认为有益的事情来,满足他们的各种需求会容易得多。
内部营销的力量能将个人和企业的需求合二为一。有种说法描述得很贴切:“让他们去做他们首先想做的事。”在大多数情况下,内部顾客是能够做到企业要求他们所做的事情的。最重要的是,要让员工觉得企业愿意倾听他们的心声。好的领导者能够随时采纳客户们的建议,与此同时他们难道不该多听听内部顾客的意见吗?
员工的需求会成就有力的领导。内部顾客如果觉得他们的意见得到了领导的重视,会更容易认同企业的决策。此外,企业领导者也可以通过采纳员工的建议来调整他们的计划和思路,有时候还能从员工那儿得到一些创新的灵感。如此一来,领导者本身、员工以及企业都能获益,效果可谓是一石三鸟。
有力的领导还有一个重要之处,那就是直接影响了企业的情绪资本的含量。哈默尔和普拉哈所合著的《竞争大未来》(Competing for the Future)一书,曾论及领导对情绪的影响:“高层主管有责任去深入影响员工的内心……使他们为了更崇高的目标而不是薪水而工作。情绪和智慧的魅力,必须超越个人对金钱所得的期待才能实现。” 美国通用电气公司(GE)总裁杰克·韦尔奇(Jack Welch)、前戴姆勒·克莱斯勒公司(Daimler Chrysler)总裁李·艾柯卡(Lee Iacocca)、计算机服务公司EDS创始人罗斯·佩罗(Ross Perot)、英国化学工业公司(Imperial Chemical Inds)的传奇人物约翰·哈维·琼斯(John Harvey Jones)、英国航空公司的CEO 科林· 马歇尔爵士(Sir Colin Marshall)等知名企业家,便是因具备了“情绪魅力”才能对成千上万的人产生巨大的影响。
然而,领导力不只是内部问题,它也可能对一家企业的外在性格和商誉造成巨大的冲击。强有力的领导者可以左右旁观者的感受到令人惊讶的程度。以英国为例,前英国电信执行总裁比尔·寇克本(Bill Cockburn)离职后加盟英国最大的书籍文具连锁店WH Smith,一年后他离开了该公司,第二天《泰晤士报》(Times)头版头条报道:“WH Smith的股价跌掉9 900万英镑。”领导力和情绪有关,寇克本一个人的影响力价值将近一亿英镑。
这不是惟一的例子,每家大企业在更换领导时,分析师都会注意它所带来的影响。假如史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)重新加盟苹果电脑会怎样?假如比尔·盖茨(Bill Gates)离开微软公司又会发生什么?美体小铺(Body Shop)创始人安妮塔·罗迪克(Anita Roddick)如果离职又将如何?
每个人都可以为企业贡献不同形式的智力资本,而企业领导者更应该具备“无价”的情绪资本。领导者一个人可以改变整个企业的命运,这跟他知道什么无关,至关重要的是他的感受、信念、直觉、渴望、奋斗目标和全力追求的理想。这些会影响公司股票的涨跌,也会推动企业前进或导致企业倒退。
员工需要的不只是企业高层领导。许多研究表明,对员工来说部门主管比企业领导更重要。内部顾客更愿意听取部门主管的意见,他们会下意识地认为这些人比较愿意倾听他们的心声。这或许是因为在员工眼中领导者往往可望而不可及。
在MCA的研究报告中,曾有员工如是说:“我甚至不知道领导是谁,我也不在乎有没有人听我讲什么,我已经有一年半的时间没跟任何一级的主管交谈过了。”在这位仁兄任职的“授权”式企业里,每个人都忙得不可开交,根本没时间与别人沟通。而这家企业却一直以关怀员工和分享成果的外在形象而闻名,但它内部营销和沟通的效率却低得出奇。
如果企业把领导看作自下而上的需要,那么做事的优先次序就会跟着改变。由于部门主管对内部顾客来说很重要,企业的重点便转到了通过部门主管来听取意见并鼓励员工参与工作决策方面。接下来,除非有意外发生,比如大幅度裁员或企业遭到并购等可能影响员工未来职业生涯的情况,否则员工下一个强烈的需要,就一定是如何把工作做好。然而,要实现这一点,他们首先得接受培训。
四、培训与深造
过去,培训与深造的机会通常是由企业提供给员工的。这时,员工接受培训并不是为了自身的利益,而是为了“制造”企业所要销售的产品。一旦员工有了制造的能力,培训也就跟着结束了。
接踵而来的就是深造了。员工获得深造的机会是为了强化其担任“未来角色”的能力,好让他们沿着企业的梯子不断攀登,这往往是因为企业需要他们填补别人升迁留下的空缺。企业家们一直认为,培训和深造跟领导力一样,同属于自上而下的需要。
随着变化脚步的加快,人们对接受培训和深造的期待更加殷切。按照知识管理的最新指标,一个人的知识大约有三年的“半衰期”。随着工作越来越没有保障,以及企业裁员节流所造成的升迁机会的减少,再加上人们认为有必要跟上时代,培训和深造势必继续占据着重要地位。越来越多的企业了解到,培训和深造也属于自下而上的需要,他们运用这类活动作为增进企业知识资本的工具,同时视这种工具为使内部顾客增值的一种方法。
以福特汽车英国分公司为例,他们会允许内部顾客接受和自身工作并不相关的培训。他们的做法清楚地传达了这样的信息:企业同意员工自主安排自己的学习计划。福特公司从20世纪80年代开始推行一项名为“员工发展辅助计划”的争议性措施,资助所有员工学习与其职位无关的新技术。员工一旦接受了这项方案的理念,它就会牢牢扎根于他们的心中。
随着网络的普及,企业和个人现在都能从这个全球最大的数据库中无偿地取得培训教材、范本、知识、信息、专业意见和许多其他相关的学习资料。越来越多的来自企业各个部门的人开始利用这一令人惊叹的巨大资源。据调查,许多将培训和深造当作重要的个人需求的高收入阶层都在使用网络资源。这同时也表明,有越来越多的内部顾客能够自行满足第四项个人需求。
很多极具活力的企业也发现,国际网络和企业局域网能带来大量的机会。他们现在在网上设立了虚拟学校、训练设施、技术中心、知识中心、模范中心等,从而为员工提供了丰富的信息。全球许多大企业,如巴斯啤酒(Bass Brewers)、礼来制药(Eli Lilly),都会要求每个员工登录企业局域网,另外还鼓励员工通过局域网学习新知识。
例如,李维斯牛仔就是如此呼吁使用者的:“这就是www.levi.com。这儿只有一个规定:有创意,或者做你自己,最好两者兼顾。”美国甲骨文公司(Oracle)对网络学习的全球潜力更是深信不移。甲骨文公司董事长劳伦斯·埃里森(Lawrence J. Ellison)在企业年度报告中大胆陈述:“通过类似‘网络电脑’这种便宜又方便的设备,借助网络在全球推动教育和沟通计划;将‘网络电脑’与国际网络相联合,必定能开拓一个网络经济体系和网络社区。”
拥有这些培训,人们就有了一个巨大的WIIFM,有了规划未来的工具。从而员工的个人生活也有了更大的保障,而这正是下一个重要的个人需求。
五、前途与保障
过去十年是“十大个人需求”经历变化较多的时期。在20世纪80年代,除了头尾那几年以外,工作保障在内部顾客个人需要的排名并不高,在英国甚至出现了相反的情况。
后来环境发生变化,人员过剩、企业小型化、阶层精简、计算机化、自动化以及实施全面优质管理、企业流程再造等,使企业所需的员工人数大幅度减少。到90年代,员工已不再是“产品组合”(product mix)的核心。与人无关、却与计算机紧密相关的科技信息时代已经来临。下列等式简单说明了这项显著的变化:
一百年内75%产业结构的转变
1900年:农场工人+劳工+手艺=约75%
2000年:服务+文书+销售+管理+专业=约75%
科技已经逐渐取代人在生产过程中扮演的角色,在企业进行“瘦身”时,科技就会代替人们负责处理信息。企业流程再造导致了大量失业人群,员工对工作保障的关切程度也随之升温。随着社会发生重大改变,几乎每个人都知道失业随时会降临,员工们开始认清他们的责任。
员工和企业双方口中的“忠诚”已被“承诺”所取代,但这并不表示员工在向未来迈进的途中不再需要企业协助他们。在员工们宁愿主动选择离开也不想等别人请他们走路的情况下,假如企业能证明它已经尽力为员工提供了一个明朗的未来,并给予了他们某种程度的工作保障,那么员工就会用“承诺”作为回报。
现在很少有人会因为获得雇佣而对企业大表忠心。如果企业是一个成功的企业,而且能够遵守承诺,尽可能地给员工提供可以胜任的工作机会,那么彼此之间才可能进行双向承诺。
就像“培训和深造”中所强调的,今天的知识型员工已逐渐了解到是他们所具备的知识持续地为他们的前途铺平道路,并提供给他们工作保障。值得注意的是,“情绪能力”(emotional capability)和“情绪智商”(emotional intelligence)此时已经成为了评价员工的一项重要标准。《金融时报》曾刊登了一份美国的研究报告,强调对员工沟通交流能力进行开发的重要性(见表4-3)。
表4-3 你的态度很重要
“美国的一项研究发现,对雇主来说,员工是否具备资历并非首要条件。”
“在今天的劳务市场上,人们通常认为,雇主招聘员工的主要考察方面在于他们是否接受过相关技术工作所必需的教育。但优异的学习成绩不是企业考虑的首要因素。”
“更重要的似乎是拥有‘正确的态度’,而仅次于这项条件的,是他们应具备‘有效的沟通技巧’。”
“当你考虑要录用一名新员工时,你认为以下所列的项目对于你最终的决定是否重要呢?”
素质分数:5分—为满分
态度:4.6分
沟通技巧:4.2分
工作经验:4.0分
来自公司员工的推荐:3.4分
资料来源:“全国雇主调查”,《金融时报》,宾州大学,1997年春。
未来和工作保障受到关注,是因为人们无法预见未来,但现在他们可以为将来规划自己。他们不想被企业支配,而想通过计划和培养自己,这正是下一个重要的个人需要。
六、事业
同前途与保障相比,事业也是员工需求中的另一项重要指标。当企业越来越难以确保员工前途无忧,也无法提供100%的工作保障的时候,帮助每一个员工成就一份像样的事业同样也是十分困难的。
企业结构精简大大减少了员工成就事业的机会。当企业的内部阶层从十六个锐减到三、四个时,员工想要升迁就得耐得住更长时间的等待。
虽然现在成就事业的机会已经不像过去那么多,但这阻碍不了员工们的雄心壮志。于是,“事业”需求在“十大需求”的排名中一直名列前茅。员工们逐渐认识到,如果往上层发展的前景暗淡,也许往横向甚至往企业外部发展会比较有前途。随着企业利用外部资源的范围越来越广,成为自由职业者的人也越来越多,这样企业可以从外围向员工提供事业机会,而不必再拘泥于内部提供。
七、参与改革
长久以来,企业不是很重视员工参与企业改革方面的决策。主管们多从事项目开发等思考型的工作,员工们一般做的是生产等行动型的工作。这样就造成了最要命的隔阂—他们根本不需要沟通。
企业家们发现,如果公司的种种改革缺少来自基层员工的直接参与,企业就没办法继续发展,甚至继续生存下去。于是,情况有了质的改观,阶层的减少使得主管这一层不再是“永冻层”,企业中的每一个人都成了沟通者。
然而,要每个人都参与仍需要一定程度的授权和自治。人们不愿再被别人驱使,而要求积极参与,还希望他们的意见和观点能受到重视。如此一来,如果一个员工很草率地便应聘进公司、工作情况很糟糕、认为上司不懂管理且公司提供的培训和深造也很少、对企业和自身的事业发展一无所知、觉得前途渺茫且工作没有保障,那么他对参与企业各项计划和改革措施恐怕也不会那么感兴趣。
为什么企业推行改革计划往往以失败收场?只要看看“十大个人需求”就能找到答案。如果员工觉得企业不关心他们,他们又怎么会愿意参与改革计划呢?如果情况相反,员工所经历的招聘和工作都很到位,上司领导有方,培训和深造以及个人的前途和工作保障都令他们满意,而且深信自己的事业前途无量,那么他们肯定常常会向领导表示:“有什么需要我参与的?”
著名的经营战略家弗雷德·魏斯玛(Fred Wiersema)在回顾GE 塑料集团(GE Plastics)一项出奇成功的生产计划时,这样评价道:“企业的工作团队和顾客协同工作,设计并执行各项方案。结果,该生产计划在1995年替顾客节省了6800万美元,GE 塑料公司自己的营业收入也增加了11%。”
可以确信,GE 塑料公司的员工一定认为,企业已经尽力满足了他们的个人需要。GE 塑料的成功显示,只有员工感到企业对他们不错时,他们才愿意参与事业的发展,与顾客并肩合作。
八、奖励和认可
奖励和认可是两种不同形式的酬劳。奖励涉及金钱或其他具体的动机;认可则是对圆满完成任务的一种情绪鼓励。百事可乐公司深谙其重要性,在其年度报告中重点提出并进行了分析(见表4-4)。
表4-4 百事可乐的挑战:员工
“制造、运送、销售产品或为客户提供服务的员工们,都有能力让客户满意而归。增强他们的能力、提高他们的忠诚度、激发他们的热忱会为百事可乐带来奇迹。当然,我们同样要为他们提供具有挑战性的工作、良好的待遇,并把百事可乐公司变成一个更具吸引力和人文色彩的工作场所。但我们也得保证,我们能够通过肯定一线员工为企业成功所作的巨大贡献来赋予他们更多的尊严和敬意。”
资料来源:百事可乐公司1996年年度报告
奖励是员工从企业得到的回报。不过,心理学大师马斯洛(Maslow)指出:金钱上的奖励只是员工关注的众多因素之一,这种奖励可以向员工提供物质层次的基本保障。然而,一旦物质需要得到了满足,心理因素便紧接着开始受到重视。管理学家弗雷德里克·赫芝伯格(Frederick Hertzberg)也认为,在金钱奖励的有限意义上,可直截了当地把奖励归类为“保健因素”(hygiene factor)。人们只有在收入情况不理想时,才会注意到钱。这两位大师都认为物质奖励在各类需求中属于比较低层次的需求。
许多企业高层主管总认为,员工的不满大多来自待遇问题。不过如果按员工的“十大个人需求”分析,就会发现实际情况并不是这样的。我个人深信,只要基本的奖励办法是大家所能接受的,相比之下内部顾客们会觉得领导的认可更为重要。认可是一种情绪方面的需求,它能鼓舞员工的士气,并促成员工对企业的认同。
英国排名第四的米兰银行(Midland Bank)就是个很好的例子。20世纪80年代末,这家银行花了600万英镑来奖励员工。可是当问及员工他们最需要什么时,许多人表示:只想听上司说句“干得好”。看来,员工真正的需求不在于钱多钱少,而是对其工作的肯定。于是米兰银行就开始实施新的管理办法,让主管人员学会认可员工,这为企业省下了400万英镑的支出。米兰银行的经验说明,在处理薪水问题时,重要的是在管理上作投资,否则企业就要花太多冤枉钱来弥补差劲领导带来的损失。
企业只有在员工做出份内工作之外的额外贡献时才会发奖金给他们,比如协助公司取得重大改善或创新发明。员工当然也期待获得这样的奖励,可是如果企业只会用奖金来激励员工,却又不去照顾他们其他的需要,往往就会带来更大的问题。长此以往,员工将会变得越来越贪婪。
九、工作质量和工作环境
有一阵子,例行性的工作成了整个企业的工作规范,这让人不由想到卓别林的电影《摩登时代》(Modern Times)。员工只知道他们必须“靠这个过活”,而主管关心的则是如何取悦上司和升官发财。
如今,企业各个阶层许多例行性工作已被高科技手段所取代,甚至连许多主管也已经被取代。多数例行性经营管理工作已交给电脑去处理,单调而重复的工作则由机械臂负责,因此大部分企业员工属于知识型员工,是科技给了他们许多新的机会。太平国际(Towers Perrin)的人力资源管理顾问公司负责人吉姆·谢弗(Jim Shaffer)指出:“科技已取代了经常阻碍沟通的中层管理人员,现在每个人都能通过电子邮件将信息传遍整个企业,还可以向领导请教难题或对新产品提出建议,并得到直接的反馈。”
人们一旦了解到电脑能替他们卸下工作中枯燥单调的成分,就一定不愿再接受乏味的工作了。今天,人们希望从工作中得到激励、鞭策、乐趣、享受以及快感。要确保人们对自己所做的事情充满热情,就得运用沟通和营销的方法,激励员工去面对企业内部和周围的挑战、机遇、麻烦、目标、改革……专业沟通人员正准备迎接这项新任务,许多企业也开始采取措施,通过高品质的沟通使员工快乐地工作,并获得激励和鼓舞。
越来越多的企业部门、单位和小组举办了各式各样的活动来鼓舞士气。更广泛的团队合作、团队学习以及更开放的授权、更多的反馈机会纷纷出现,企业希望提供给每位员工参与的机会,好让他们从工作中感受到更大的乐趣。这样固然很好,但假如员工其他的需求无法同时得到满足又会怎么样呢?他们是否还会认同这些值得称道的措施?恐怕不会了吧。因此,改善员工的工作环境必须掌握正确的时机,才能获得预期的成果。
管理学家彼得·圣吉在其《第五项修炼》(The Fifth Discipline Fieldbook)一书中宣称:“我们之所以要建立一个内部互相学习和交流的企业,最显而易见的理由是我们想在这样的企业里工作。换而言之,我们现在最想做的就是建立一个学习型的企业。”而如今我们即将实现这个目标。沟通虽然在十大需求清单中位列榜尾,可是当员工表示他们想要更好的沟通时,他们实际上表达的并不是沟通,而是想知道现在到底是怎样的,不管如何他们都要参与。
当员工宣称问题出在沟通不良时,企业就要警惕了。真正的问题几乎都在于他们觉得自己不能参与其中。他们的需要实际上也超越了参与,他们要的是拥有企业所有权和成为“企业不可或缺的一分子”的那种感觉。
十、沟通
沟通从微不足道的小事,逐渐变成企业里举足轻重的一环,而今它已经成为了推动企业前进的巨大动力 。美体小铺创始人兼执行官安妮塔·罗迪克认为,沟通是其事业的原动力。她说:“不管你对某件事多么在意,或多么深信不疑,如果你没有办法将它传达出来,那就全然徒劳无功。”
越来越多的企业领导者也认识到沟通不良所造成的破坏力。EDS达拉斯分公司的企业外联部经理玛丽·刘易斯(Mary Lewis)承认:“假如你不去把握与员工的双向沟通—员工向企业坦陈想法,并对企业的政策给予恰当的反馈,那么这种沟通只会成为企业的阻碍,而永远不会成为动力。”
推行有效沟通除了商业上的理由之外,还有其他更为要紧的理由。《今日管理》(Management Today)杂志所作的一项调查显示,沟通是在企业主管之间造成压力的最显著因素,而压力则会对健康以及工作的意愿、士气和能力构成影响。
改善沟通是在员工和企业间维持和谐的一个重要办法。尽管如此,全球企业的沟通工作无论在质或量的方面都还很缺乏。英国民意调查机构MORI公司和美国联邦国税局(IRS)两机构所作的研究发现,在过去的二十年中,企业界在沟通工作上不进反退。这得归咎于通讯产业、无法完成任务的沟通“专家”,以及不愿在沟通方面做出投资的企业。这种既复杂又与其他九项需要紧密相连的沟通工作之所以失败,可能正是因为内部顾客对沟通的需求日趋殷切。企业如果能在满足另九项需求的工作上做得更好,沟通才不会成为难题。(见表4 -5)
表4-5 通过沟通建立信用
可口可乐公司副总裁及总经理汤姆·摩尔(Tom Moore)写了如下文章,总结了几位著名沟通专家的讨论。
圣地亚哥华信惠悦顾问公司(Watson Wyatt Worldwide)全球沟通部负责人保罗·桑切斯(Paul Sanchez)表示:“双向沟通对进行可靠的内部沟通相当重要,会越来越受企业重视。在20世纪90年代,企业如果想要成功,必须通过员工让策略付诸执行。除了双向对话,还有什么方法可以办到?”
虽然如此,桑切斯表示,经调查,许多企业并没有建立起管理阶层和员工之间的双向沟通:80%的员工指出,企业在向下沟通方面做得不错,但只有30%的员工认为企业在促进向上沟通方面有好的成绩。事实证明,企业能够成功,必定具备了良好的沟通,而且通常是良好的向上沟通……
沟通专家罗杰·达普瑞斯(Roger DAprix)表示:“当今的员工需要沟通,以便对自己的工作有些影响力,并让自己的贡献获得肯定。员工追求两件事,一是影响上层决策的能力,二是获得某种程度的赏识。遗憾的是,许多调查显示员工通常认为自己得不到重视,也没有人依照他们的建议采取行动。”
资料来源:《通讯世界》,1996.9
企业需要沟通有它的道理。如果其他九项需求都能够得以顺利解决,企业一定使用了适当的沟通方式和沟通工具。我再强调一次,沟通本身不是问题,但在其他九个领域当中,没有沟通存在却是大问题。企业所使用的沟通方式,通常只是通知和销售模式,只是自上而下的传达。
“十大个人需求”在情绪合约中扮演的角色
十大个人需求清单的内容是内部顾客所想要的,而不是企业认为该给他们的。许多企业配合这份清单选择了他们所要传达的信息。一些企业在沟通时锁定了这十大需求,不仅可以避免员工罢工对企业造成威胁,也让企业的大幅改造计划得以付诸实施。十大清单用的是市场上最有力的工具:“其中有我想要的吗?”这对任何内部营销和沟通计划都相当重要。
企业能否取得较好的经营业绩,是否能增加智力资本和情绪资本,十大个人需求是一项有力的指标,而且它对于企业如何管理和评估这些需求也一样重要。假如这些需求真的是促使内部顾客为企业争取最佳经营业绩并增加智力资本和情绪资本的关键,那么在评估一个企业是否成功落实其企业目标时,也应该包含这十大需求。当企业和员工签订“协议”时,十大需求便开始发挥作用。“协议”是这样的:
“企业会倾听你的需求,只要对双方有益,我们会尽力满足你的需求。既然我们愿意倾听你的需求,你也要听听我们的需求。”
“无论何时何地,我们都会将你的需求和我们的需求互相协调,以实现我们的双赢。”
如果企业拥有了一群对个人需求相当满意的内部顾客,不仅能取得更好的经营业绩,而且还不必花大钱来奖励员工。如果不是这样,人们就都往薪水高的企业跑了。
一个企业想要成功,就需要所有利益相关人士帮助它成长。要取得这些人的认同,企业得协助他们自身的成长,因为,不断发展不断提高也同样是他们的需要。企业如果能按十大需求制定一项沟通策略,可以使内部顾客了解到企业正尽可能地满足他们的需要。当员工对自己和企业的感觉越来越好时就能实现双赢。企业里情绪资本的储备和价值持续增加,员工则不断为这些资本添砖加瓦。他们将积极参与企业的事务,为企业作出无私的贡献,让企业的明天变得更好。
下一章我们将探讨企业是如何处理周围其他重要利益相关人士的需求,从而扩大这个由专注并且聪明的人所组成的团队。内部营销将形成一股向外延伸的力量,改革企业的每个方面。
我的笔记
如果你认为顾客有选择的权利,那么员工也同样如此。麻烦的是,过去那种所谓科学的管理方式,也就是“自上而下”的管理方式,一直认为员工应该“按吩咐做事”。因为“员工”一词的的内涵就是按劳取酬。但员工也同样拥有选择权,无论代价多高,也无法“强迫”一个人去做他不想做的事。在今天竞争十分激烈的环境下,只有拥有足够的刺激、热情和执著才能有所选择。而其中的秘诀在于:“其中有我想要的吗?”
未来思考的方向
本章列出了十大个人需求。你的十大个人需求是什么呢?依次列出你的十大个人需求,并说明你的理由。
¥ 求职
¥ 就职
¥ 领导
¥ 培训和深造
¥ 前途与保险
¥ 事业
¥ 参与改革
¥ 奖励和认可
¥ 工作质量和工作环境
¥ 沟通
你的笔记
第五章
EC 6D:关系经营术
·面对面沟通与“关心度”的重要性
·工作中的三个向内和三个向外
·利益相关人士的三种不同模式
·新“客户供应链”
假设有个运动员,在他梦想扬名世界之前,很显然他首先要拥有强壮健康的身体,而且心理和情绪上也必须保持健康。除此之外,他还必须有一股动力和信念,坚信自己有能力获得成功,而这才是迈向成功的关键。
现在,拿你所知道的企业来做个比较,他们是否能展现同样的健康状态、信心和动力?从许多的案例看来,企业内部的士气和目标的健康情况,往往跟他们世界级的身份并不相符。这些企业中有许多员工对自己的行动能力没有信心,而且常因企业内部沟通不良而丧失动力。除此之外员工们还会有一个潜在的缺点—他们常常觉得没有外在的奋斗目标,自己的一切都是围着企业内部打转。
通过这种对企业的剖视,我们可以得出:如果企业的内部运作有问题,在企业外部主要市场的成功几率明显将大打折扣。
保持健康,内外兼修
如果企业的营销和沟通进程表仍处在与外部顾客保持永久的一对一关系的阶段,那等于它们还是停留在“告诉内部顾客应该怎么做”的层次,这样企业的运作就会存在很多问题。
用最简单的话来说,如果高层人员无法把关系营销运用到内部顾客身上,那么这个方法又如何在企业内生根呢?除非员工们对关系营销亲身体验过,不然他们根本没有机会了解,也不会想到运用这种营销方式与外部顾客打交道。当然,这并不排除企业仍有可能实现某些目标,不过在这样的成功背后,企业和员工又付出了怎样的代价呢?
这些花费了九牛二虎之力得到的成绩,常常是利用各种“棒子”和“胡萝卜”的“控制”手段得来的。客户服务、投诉处理、技术支持以及售后中心之类的重要服务内容,可以通过巨大的决心,辅以小心核查和监督的手法顺利运作。核查和监督就是“控制”手段中的“棒子”,诱惑与奖励则代表着“胡萝卜”。棒子与胡萝卜都是一种“推动力”,胡萝卜也会推着内部顾客走到他们可能不想去的地方。但是,如果能改“推动力”为“拉力”,不就会更轻松了吗?就像现在有些公司对顾客采用“拉”的策略一样,企业可以利用内部营销的方式,使企业的经营过程成为一次由全体员工参加的分享之旅。这不是幻想,这是关系营销带给企业的机会。
我们以“某位顾客”为例,说明如何从“棒子”的训练变成鼓励员工积极参与、并从顾客那里得到“胡萝卜”的过程。如果员工没有为“某位顾客”提供需要的服务,那么员工会被投诉,就要挨棒子。相反,如果员工的亲切服务令“某位顾客”非常满意,那么他就会得到奖励,也就是得到了胡萝卜。
为什么不把“某位顾客”变成“每位顾客”呢?为什么不让每个员工面对面地问顾客:“对于我和我的企业提供的服务,您还满意么?”想像顾客的正面或负面回答可能对员工造成的震撼,这种方法会创造出真正的“拉力”。如果顾客的批评很多,或者员工希望他们的团队或部门获得更多的称赞,那么内部顾客们就会有动力去设法改善现状。现在,企业已经意识到了什么是成功的沟通,即使收到负面的反馈,对自己也是大有裨益的。
如果通过满足内部顾客的需求使企业内部的沟通顺畅,那么对外的沟通也会随之顺利展开。尊重是关系营销的重要组成部分,员工首先要得到尊重,那么下一步就是通过企业文化、企业独有的性格与价值观,并结合一些技巧来改善它和内部顾客之间的关系。内部营销是关系营销与终生顾客管理计划的起点。
如何让企业成为营销导向,如何确保在企业内部开始进行有效地沟通?要解决这些问题,认识营销关系的六个方面就显得至关重要了。这六个方面中有三个在企业内部,另三个在企业外部。
企业内的三个方面包括:
自上而下
自下而上
横向
企业外的方面包括:
顾客
利益相关人士
供应商(战略伙伴)
关注这六个方面,企业就可以从内而外进行有效改革了。以往,营销和企业沟通的工作一般都是由“专家”来负责的,而现在每个员工都将是从事企业营销与沟通的“客户服务人员”。
接下来具体看看营销关系的六个方面。
第一和第二方面:双向沟通
图5-1 自上到下与自下到上一起运作
企业处于一个不断发展变化的环境中,这就意味着双向沟通的需求变得空前强烈。资深经理人必须传达不断顺应环境变化的企业阶段性目标与策略;内部顾客也必须就这些高层的问题提出意见,并以最佳的方式总结自己的想法,提出切实的问题,同时说出自己的需求和希望。此外,进行有效的双向沟通还有一个更基本的原因,那就是人需要和他人共处。人是易受情绪影响的动物。因此,如果企业要开发员工的智力与情绪资本,就一定要依照人先天的性格,让员工参与到工作与讨论中来!
一些企业现在已经逐渐认识到,无论是通过电子邮件、电话还是书面方式传达信息,都无法从根本上取代面对面的沟通。学者莫拉比杨(Mohrabian)所作的一项著名研究报告显示,在面对面沟通中,语气和肢体语言比谈话内容还重要。研究指出,谈话内容的重要性只占7%,沟通的效果有38%取决于讲话的语气、速度与声调,肢体语言则达到了55%的比例。
电子邮件、便条、杂志、报纸或网页,都显现不出肢体语言和声调。显而易见,录像带、商业电视、会议以及巡回展示都企图展现“人性化”的一面。不过正如第三章强调的,这些形式的沟通往往流于企业“销售”甚至“通知”的模式。
面对面沟通是沟通中十分重要的一环,尤其在环境变动时更显得重要。伊利莎白·谷巴·露丝女士(Elizabeth Kubler-Ross)所提出的著名的凹形曲线理论描绘了人在面对改变时的典型反应。人的情绪通常从愤怒、否定到排斥,也就是曲线的下降阶段,然后再由谷底回升到接受和融入。面对面沟通在这个过程中扮演关键的角色。没有“真正”的对话,尤其在经理人和其团队之间,企业又怎么能期待员工在面对改变时,会完全经历上述的情绪曲线呢?如果员工们现在面对的不只是一项而是一连串的变革,那么面对面沟通将更加重要。
针对重大变革进行沟通常常是艰难的工作,对经理而言更是件烦心事,但这一定得亲力亲为且开诚布公地进行。遗憾的是,许多企业领导都在利用高科技工具逃避责任。
网络巨头Novell公司认为:“一些企业使用电子邮件来改善沟通与生产。不过其中有36%的人是在利用电子邮件逃避面对面接触。领导隐身在电子邮件背后,利用它来进行人事管理。”
Novell公司还估计到随之衍生的士气低落与工作效果不佳等问题,可能会使企业平均每年损失18.2万英镑,英国整体经济的损失将因而高达106亿英镑。
缺乏面对面的沟通会使企业内部员工陷于愤怒、否定和排斥的情绪。无论面临多么痛苦的变革,只要有机会和渠道向领导提出疑问、表达情绪,尤其反映内心的恐惧和忧虑,并讨论可供选择的方案,员工接受变革的可能性将大大提高。在企业自上而下和自下而上的沟通过程中,面对面沟通的重要性毋庸置疑。
在面多面的沟通之后,直接处理内部顾客的疑虑是最好的做法。英国税务局积极与员工进行双向沟通,从而成功完成了英国有史以来最大的变革计划(见表5-1)。
表5-1 英国税务局“与员工沟通”改革计划
面对公共支出预算大幅削减,英国税务局率先进行了一场内部改革以提高工作效率。《金融时报》称,这次改革是意欲挑战最富野心的私营企业的国有化再造计划。
这次改革涉及到了英国计税方式的根本改变。以往由税务局替纳税人估算应缴纳的金额,但到了20世纪90年代初期,则改为大部分由纳税人自行估算,比较类似于美国的制度。
所以税务局面临着会影响全体员工的巨大改变,这包括把信息科技部门的工作外包给EDS电脑公司、重新变更办公室位置、大幅裁员、精简管理阶层以及改变工作性质等,它将造成1100多个工作地的68000多名员工都受到很大的影响。
而这些计划能够得以执行并获得成功的关键,则在于员工是否能够了解改革的内容,是否能适应以团队为重和“授权”的新角色。这需要大幅度改变企业文化,但如不在内部沟通策略、程序和形态上作大幅度的改变,是根本无法实现上述目标的。
就像大部分企业一样,税务局也不鼓励信息无限制地自由流通。经理人与主管以往都把知识当作权力紧抓不放。不过要使税务局员工认同改革计划,就有必要建立开诚布公的沟通模式。此时税务局所面临的挑战就是打破组织内一向“自上而下”专断的沟通方式,拓展更开放的沟通环境。
MCA与税务局合作研究拟定了新的沟通策略,然后推出一项重大的训练计划。第一项工作就是进行内部市场调研,找出税务局在哪些方面需要改变沟通形式,并研究是否需要外力的介入,以及使用何种较适当的沟通工具。
“其中我想要什么?”
这项工作最重要的目标之一,就是争取经理人认同“改变沟通形态是必要而且迫切的”。他们也必须认识到,沟通方式要随着员工对未来的关切程度而改变。员工最想知道的是,这样的改变会对“其中我想要什么”产生怎么样的影响,更准确地说就是 “其中我不想要什么”!
根据税务局采用的一项沟通模式,我们引进了“关心程度表”(Concern Scale)。考虑到面对面沟通的重要性,这个模式继承了其特点,无论在团队内部还是在个人与其直属领导之间,都要把面对面沟通当作帮助员工与改革合拍的重要手段。
这个“关心程度表”是税务局新的沟通策略与战略计划的一部分,在以管理为主题、超过9 000位经理参加的讨论会上也曾经被使用过。“关心程度表”告诉人们,进行面对面双向沟通的必要性以及引进MCA“团队倾听”的参与过程,这将在第六章中详述。
可想而知,在税务局管理阶层同意裁员之前,必须有证据表明这项重大的改变会获得成功。他们其实非常担心中层主管在庞大压力下会无法全心投入这项工作。因此,他们进行了这样一项实验,结果显示这个改变会成功。三个月后,参加实验计划的人有67%认为沟通有所改善,这证明他们的改革计划的确是成功的。
以下内容摘自税务局内部刊物杂志Insight,从中可见董事会对双向沟通的肯定程度:“这项沟通实验结果显示,双向沟通与团队倾听改善了管理沟通上的整体成效。董事会已经初步决定继续实施这项计划,以便公司运作有更大的改善。具体措施包括:以更坦率的方式、更快的速度解答员工的疑问,并尽量减少企业的书面文件。”
有了面对面的双向沟通,税务局的主管与其工作团队之间不再需要简报。因为简报很容易流于“通知”和 “销售”模式,发挥不了实际的作用。而“倾听”在心理层面绝对发挥着巨大的作用。
税务局的改革计划,不仅是自身企业行为的成功,而且还常常被拿来当作企业内部沟通成功的参考典范供其他企业学习和参考。
英国税务局的例子说明,在面对面的沟通过程中,无论是团队倾听、讨论会还是与老板共进午餐,都能拉近上司和员工的距离;大家融洽地相处远比冷冰冰的沟通工具来得有效。
一旦员工了解并认同高层确立的目标,一旦企业熟知员工的需求,那么员工与企业共同成长就变成下一个战略目标。因此,一种新的沟通与内部营销方式便应运而生:横向沟通。
第三个方面:横向沟通
图5-2 横向沟通
建立沟通与内部营销的程序,普及其中的技巧,让企业内的每个人都能与其他人积极交往,这就做到了横向沟通。总之,有效的横向沟通能保证每一位员工都同声同调,按照“相同”的模式办事。
《内部市场》(Internal Markets)一书指出了这种职场新哲学的精髓。威廉姆·哈莱尔(William Halal)、阿里·葛兰梅耶(Ali Geranmeyeh)及约翰·波德纳(John Pourdehnad)在书里写道:“内部市场可折射出管理上演变进化的过程,企业管理的逻辑判断以企业的自由精神为基础;完整的内部市场经济,则集中了大型企业内自由市场的特点,这一点类似于外部经济效益。”
“大型企业内的自由市场”是什么意思呢?其实这正是企业内横向沟通的关键。简单地说,每个人都是供应商,每个人都有自己的顾客,每个人都该负责自己的内部营销。就像《内部市场》一书所说的那样,“即使概念的范围变大,它也一样适用,从小组、单位、部门乃至不同的公司,全都互为营销对象。”
横向沟通涉及到了同事之间互相交流,而不是采用“通知”或“销售”模式。当“认同”成为主导时,以营销原则来进行横向沟通是最合理的。内部市场、内部顾客、每个人都积极提供优质产品是横向沟通的新策略。如果某个员工不能提供优质产品或服务,马上就会有别人补上这个空缺。这就是内部市场的新哲学,“外包外购”也因而开始出现。
横向内部营销与沟通必须在企业内各阶层进行,具体运作如下:
个人负责向自己的小组和其他单位推销自己、自己的产品和服务
各组负责向其他小组与单位推销自己
各单位负责向本身与其他各部门推销自己
各部门负责向其他部门,以及其他在供应链中身居要职的人推销自己
由于企业意识到狭隘的职能性思考会扼杀创造力和创新能力,越来越多的公司开始寻求这种整合的方式。《营销周刊》(Marketing Week)告诉我们,新成立的信息科技企业是如何通过一对一沟通与营销方式找准未来走向的;而且还忠告这类企业,在扩充和招募专业更细分的人才时,必须小心,以免陷入职能性思考。
表5-2  高科技企业率先进行内部营销
“过去,企业内部最好的沟通仅仅是一份简单的通讯刊物,最差的就是一起喝一杯葡萄酒便打发了事。由于营销通常被看作是对外的活动,因此常常会对外举办精心策划的活动,而内部营销模式仍停留在20世纪60年代。”
“许多人拿最近成立的高科技公司举例子,认为它们是内部营销成效斐然的典范:他们通过精简企业结构来保证沟通渠道的畅通。”
“伦敦商学院博士吉尔·麦可威廉(Gil McWilliam)说明了其中的重要因素:跨职能整合。因为公司规模小,员工想法接近,像这类新成立的小规模信息科技企业会自然而然地进行内部营销,因此沟通起来容易得多。但随着这些企业的不断扩大、开始设立财务和营销部门时,情况可能就会改变了。不可能避免的专业化分工会导致许多职能的丢失。接着,就会出现各部门争夺‘势力范围’的情形。”
“对已经做了职能性专业化分工的大型企业来说,企业规模大到让它们始终无法避免专业分工,于是内部营销面临着更为艰巨的挑战。不过在小型科技企业的影响下,他们现在已经意识到,在内部进行双向沟通有助于大大提高自身的竞争力。”
资料来源:《营销周刊》, 1997.4.9
“双向通道”是对客户供应链的另一种定义—有顾客的地方,就有营销。内部横向营销是激发每个人创造欲望、热情以及增加情绪资本,继而驱动企业知识与智力资本的关键。
品质是一条“双向通道”
如果每个员工都能积极投入工作,一起努力为顾客提供最好的产品和服务,那么企业的业绩一定会大幅度地提升。那样,顾客也能在他们希望的时间以他们喜欢的方式买到自己想要的东西。
横向沟通是让企业履行承诺的一个重要方法。它将员工聚集在一起,一起讨论、工作、生产、购买、分配和销售企业的产品和服务。
横向沟通如果无法运作,质量管理计划又怎么会成功?横向沟通与品质服务是密不可分的。当横向沟通不顺畅时,质量管理也无法达到预期的效果。不过比较令人失望的是,我们发现目前员工所作的沟通根本不起作用。
另一方面,一位质量管理运动的先驱曾暗示,沟通不良明显妨碍了质量管理计划的推展。质量管理大师菲利浦·克劳斯比(Philip Crosby)在1979年的著作《质量免费》(Quality is Free)中就曾谈到了横向沟通及其重要性:
“什么是‘质量保证’?毋庸置疑,‘通过沟通,让员工把所有应该做、值得做的事情做得更好’就是一个不错的定义。”
其实,要找出质量管理计划常常失败的原因并不难。问题就出在企业内部沟通不顺畅,包括自上而下、自下而上和横向沟通。当自上而下无法沟通,自下而上也有问题时;当专家的观点主导一切,而情绪资本低落时,就会导致灾难性的后果。在这种情况下,又怎么能期望任何质量管理计划获得成功呢?如果另两个沟通以及内部营销呈现无法运作的趋势,横向沟通就等于零。
这时,许多人会抗议说,大多数世界级的企业已经在产品的质量上精益求精,而且许多产品根本就是“完美无缺”的。但你知道它们付出了多大代价么?追求卓越品质需要企业巨额的投资,包括时间、心血和各种资源。企业流程再造以及知识管理都是追求高品质精神的延伸,企业希望继续寻找能更迅速地生产出成本更低廉、质量更高、安全性更可靠的产品的方法,而这整个过程的基础便是良好的沟通。
这是否就意味着企业应该彻底放弃原有的追求卓越品质的理论呢?答案当然是“不”。解决质量管理可行性的答案便是内部沟通。当企业认识到内部营销可以扮演新的角色,协助供应商满足顾客的需求时,质量管理就得以顺利进行了。
混乱相伴的高科技
最好的企业沟通理念是,从拟定的横向沟通策略着手,展开其他一系列的工作。遗憾的是,大多数企业都做不到这一点,他们经常不去拟定策略,把投资的重点放在追求沟通工具的科技含量上;内部沟通三方面的排列顺序也是自上而下、自下而上,然后才是横向沟通。很显然这是本末倒置的做法。
采用以科技为主的沟通工具只是手段,并非目的。许多真实的例子显示,科技反而会阻碍横向沟通。企业内部网络往往被视为促进“沟通民主化”的工具,但同时也带来了十分危险的混乱局面。
别误会,其实我很喜欢高科技,因为它能够为企业带来迅速而便捷的沟通。但令我不安的是,一些企业将大把的钱花在高科技上,却没有预先认真地研究并拟定策略。MCA一项讨论电子沟通的缺点的研究指出,当企业欠缺有效的横向沟通策略时,科技反而会带来一些麻烦(见表5-3)。
表5-3  过犹不及
利用科技的优点是快速便捷,不过有研究表示,正是这些优点限制了电子沟通的功效。常常传入我们耳朵的关于科技的抱怨有:“资料太多,简直是信息泛滥了!”、“我们很愿意与别人分享信息,但也要给我们留点只属于自己的空间啊。”
因为网络被鼓励广泛地使用,具体操作起来又没有什么特殊的限制,于是信息泛滥就成了电子邮件系统和公司局域网的一大“特色”。同样的,便于使用的优点意味着每个部门都可能利用电子沟通向他人推销自己,结果造成网页和电子邮件泛滥,大量的信息以各种形式出现,但反馈机制却很有限,远远达不到与其匹配的程度。
由于科技的发展日新月异,有些企业就开始担心自己与员工无法齐头并进。他们认为,电子沟通的缺点包括:
1. 缺乏标准
我们没有拟定使用电子工具沟通的中心政策
我们必须保证,在员工从外部网络获得信息之前,对他们进行通知
大量的电子邮件令人厌烦
2. 技术性问题
并非人人精通网络技术,错误的操作会导致资料丢失
局域网有上百个站点,过于繁杂
太依赖科技会有危险,一旦系统崩溃,后果不堪设想
3. 沟通VS信息
员工并不认为信息传达是沟通渠道之一
不能确保对方是否收到信息,也无法核查对方理解信息的情况
一些资深经理人并不认同信息传达的沟通方式,认为这是个“无聊”的问题
资料来源:《人、科技与沟通:关于“高速公路”法规案例》,MCA,1997
由此可见,企业拟定横向沟通策略已是刻不容缓。除此之外,企业还必须依照适当的标准,制定相应的管理措施,并且做好技术上的支持工作。缤纷的网页和更好的沟通工具并不直接等于员工会更认同企业的改变,也不意味着人们彼此了解的能力会更强,而且如果利用不当,结果可能会恰恰相反。
企业中的“感觉”因素
经验告诉我们,只有当员工对企业和自身的角色感到满意之时,才可能实现良好的横向沟通。
如果感觉不好又会如何呢?我们知道,许多人因为公司裁员和随之而来的压力,情绪时常会很低落。当员工情绪资本降低时,会发生什么事情?当他们对企业的信任与尊重降低时会怎样?当整个企业内部都无法顺利沟通时又会如何?
员工会感到挫折、愤怒,甚至想破口大骂。
Novell公司做的一项调查显示,更好的沟通工具很可能会导致更差的沟通(见表5-4)。这项调查还发现:“尽管存在滥用的问题,电子邮件仍是受欢迎的工具,这大半是因为发送者使用起来感到很方便。”其实,这并不是什么好事,因为好处让“发送者”占尽,听起来颇与“通知”与“销售”模式有几分相似,显然这对内部顾客毫无益处可言。
让每个人在内部市场中都意识到自己是供应商,而不是命令者、独裁者、父母或领导,这样的策略才是内部营销哲学的内涵。
表5-4 Novell公司的调查—愤怒、埋怨、丢脸
根据Novell公司的一项调查显示,电子邮件已经变成职场恫吓的主要手段。有超过半数的受访者承认收到过“恶言相向的邮件”,而且有54%的人说,语气恫吓的邮件多数来自他们的领导……
使得员工火冒三丈的后果是十分严重的。平均每70个员工就有一个说,他们因为收到辱骂性内容的邮件而辞职;有30%的人说,他们曾经考虑过和有问题的同事断交;有14%的人说,他与同事的关系因恶意邮件而恶化;而有6%的人已经完全停止与他人用邮件进行沟通。他们的情绪从“烦乱”(42%)到“无法工作”都有。
资料来源:管理顾问公司,1997.6
第四个方面:与顾客的沟通
图5-3 与顾客沟通
在这个方面,企业与顾客的交流出现了新的做法。此时,每个员工都是为顾客提供服务与营销的工作人员。
商业学家弗雷德·魏斯玛在《客户联盟》(Customer Intimacy)一书中指出,体贴顾客的含义不只是“让顾客满意”。按照他的观点,这应该意味着针对顾客的需求提供“完整的解决方案”。它是一个整合模式的开端,在这个模式中,全体员工应该专心满足顾客的要求。他说,供应商“变成顾客不可或缺的伙伴,他们的业务常常与顾客的需要合二为一”。
“以顾客为重”是一个有关文化的议题、战略的议题,以及具体程序的问题。其核心是企业里的每个人都是品牌的形象大使。每个人都负责“传达”—传达的东西不只是产品或服务,而是顾客想知道的与这个品牌有关的一切。如果人人都是品牌大使,我相信接下来,每个人必定会成为品牌经理,而这两点恰恰就是体贴顾客的起点与终点。如果,每个人每时每刻都能做到“体贴”顾客,而不是偶尔为之或是有选择性地去做,想像一下结果会如何!
品牌经理的职责是充分了解顾客的需求、要求、期望与感受,并配合企业为顾客调整产品与服务。这不只是普通的客户服务,因为通常意义上的客户服务仅是“输送装置”(delivery mechanism)的小一部分,可以只用一个微笑、一个回执或说声“祝你有个愉快的一天”就可以带过。品牌经理要做的事情要多得多,除了上述所指的客户服务外,还有营销的工作。品牌经理需要利用营销技巧与工具来确定出谁是自己的潜在客户、客户一般都喜欢什么和想要什么、企业应该以怎样的形式为他们提供产品与服务,以及如何与客户维持长久稳定的供求关系。
如果企业里的每个员工都清楚,他们是营销部门的一分子,客户的个别需求集合起来就是一个市场的话,体贴客户以及为客户度身制定服务就成为文化、策略、程序和技巧的一部分。如果员工成为品牌经理,负责产品与服务的口碑,那么下一阶段他们一定也是企业商誉的缔造者。企业员工全民营销,全民沟通。
第五个方面:与利益相关人士的沟通
图5-4 与利益相关人士的沟通
如果企业内的每个人都已成功做到前四个方面,那么要做到这个模式里利益相关人士的部分就很简单了。为什么呢?就像企业里的每个人都是顾客一样,他们还全都是利益相关人士,每个人都知道社会舆论对企业的种种问题有怎样的看法。
以下是企业外联部主任与员工乔的对话,听起来可能像发生在企业内部,其实并非如此。
主任:你应该对企业品牌的商誉和风格负责,就像企业要对自己负责一样,因为你就代表着企业,代表着我们的商誉和风格。
乔:谁?我吗?你在说笑吧。我只是在这里工作,仅此而已。下班之后,我要么向老婆孩子抱怨工作,要么就去酒吧跟朋友聊聊自己工作的地方有多糟糕。事实上,前几天我打消了一位仁兄来我们公司求职的念头,因为这里的薪水和老板一样差劲。对了,几天前我还抛掉了最后几张员工股票,并告诉股票营业员这真是一家烂公司。我还对他说了我们公司可能因为环保问题挨告。好笑的是,他说他一定会告诉媒体有关我听说经理处理有毒废弃物拿回扣的事。不管怎样,我向公会会长说过,我们要求加薪,以防会有没完没了的官司,迫使公司在几年内停工。他说,他会告诉他所认识的政界、电视台和媒体人士,这家公司如何利用员工,以及公司可能停工的传言……现在你说我要负责公司的商誉,那么,你现在认为我做得怎么样?
这可能有点夸张,不过它说明员工对各种利益相关人士具有很大的影响。以前,企业可以用一句“无可奉告”来做挡箭牌,但现在情况就不同了。电视台记者很可能在工厂外面采访想表达意见的每个人;网络也帮助传播小道消息;报纸更是猛挖“恶老板”的故事。这就意味着目前全球的信息交流实际上是掌握在企业里每个人的手中。
员工卖的不只是品牌,他们也卖品牌的商誉。他们自己就是品牌。他是一个活广告、一场脱口秀、一则新闻、一个广告公司或公关公司、一个公司发言人……很吓人吧?没错,而且威力十足。不过,要是能确定这股力量释放后会导向正轨就好了。
如果事实并非如此,看看又会发生什么呢?如今美国半导体巨擎英特尔正在与自己的员工打一场极具杀伤力的官司。英特尔公司员工控告公司诽谤,以及在年龄、种族和身体残障上的歧视,同时还违反了其他的劳工法规。
情况愈演愈烈,控告公司的员工与被炒掉的近200名员工联手成立了一个施压团体—FACEIntel。科技的奇迹现在成了英特尔的梦魇,更糟糕的是,FACEIntel把不满在网络上大肆宣扬。
那么,英特尔又是如何反馈的呢?它禁止员工进入这个网站,并阻止公司内部与FACEIntel有任何电子邮件往来。
如果看过1997年6月刊登在英国《人员管理》杂志(People Management)上的评论,你会如何评价英特尔的情绪资产?
“由于英特尔一直死盯着表现最差的员工,所以经过很长的时间后,现在只剩下优秀且脚踏实地的员工了,其中有许多是已工作多年的老员工。如今,这些人被指定去完成根本无法达到的目标,否则就会被解雇。”
“我们的看法是,英特尔的企业制度导致了紧张的工作环境,这对员工的健康与福利非常有害……英特尔必须醒悟,看看它都对员工做了什么。”
英特尔的外部环境
曾上过FACEIntel网站的一位华尔街分析师承认,此事件牵连非常之广,除了影响到英特尔的经理人和员工,还可能会吓跑想投入旗下的卓越人才。这位分析师指出,顾客不愿意购买带有负面涵义的产品时,就会优先选择其竞争对手的产品。如果这种情况愈演愈烈,结果会导致业绩衰退,获利减少。而获利减少又意味着红利减少,跟着股价就会下跌,于是企业被调降评价等级就不可避免了。
表5-5  FACEIntel:以前和现在的英特尔员工
我们是谁?
正义的代价是无止境的宣传。
—阿诺德·贝内特(Arnold Bennet)
我们的宗旨是揭发并协助结束英特尔歧视和损人利己的雇佣制度。我们的要求很简单—希望英特尔停止歧视,回到以前那种和谐的工作氛围。
在英特尔的年度股东大会上,总裁克雷格·贝瑞特(Craig Barret)回答“缩编员工怎么会增加获利率”这个问题时表示:“一个软硬件工程师的半衰期,只有几年的时间……”
事实上,FACEIntel会员90%以上年龄已经超过了四十岁。
英特尔封锁信息,因此必须有人将加密的信息破解。这不是偷偷摸摸,只是运用有创意的方法,把信息传达给英特尔员工;没有人想伤害英特尔,而是想指出英特尔的错误,既而来帮助它。
“员工是我们最伟大的资产”,这是英特尔的价值之一。这话很中听,可是要言行一致,英特尔就必须在政策、业务、决定和行动上做出重大的调整。
我们期盼英特尔的主管再度把人道精神发扬光大,因为那是用钱买不到,科技也制造不出来的。
员工和网友的话
我很纳闷,这家企业的创始人是否知道基层员工有时受到何等恶劣的对待?也许他们根本就不在乎。
我原本想到英特尔求职,但看到这个网站后,我打退堂鼓了。
英特尔似乎老了,开始长癌细胞,而且在吃自己人。
表5-5是从一个很大的网站挑出的留言,那里有很多愤愤不平的人想要攻击英特尔的情绪资本储备。现在这个网站又出现在本书中,这个故事将会像燎原之火一样扩散……
不是吗?你会上这个网站吗?它仍然开放吗?它所说的是真是假?把一切交给时间来裁断吧。
“让感觉作主”,这句话在你失业而且感到愤怒时最为适用。
“每个故事都有其两面性”,但如果“让感觉作主”,那么事实到底如何就并不重要了。我在这里并不想陈述事实,只是想讲个故事。有一位在英特尔公关部门工作的员工最近告诉我:“所发生的一切没有损害我们的声望,事实上,我们的股价从来没有这么高过。”无疑的,“真相”终会大白。
如果你的员工在企业内外做任何会影响企业情绪资本的事—小心点!WWW这三个字母能让任何人设立FACEXXX。企业内的任何人都可以通过电脑键盘与地球另一端的某个人沟通,于是突然间,所有关系暴露在公众面前,影响也会变得非常深远。
如果FACEIntel的问题变得严重,英特尔的供应商会作何感想?公司的股价将如何反应?英特尔的战略伙伴会采取什么行动?如果是你,你会想要尽快退出还是决定在此期间对它伸出援手?无论你作何选择,面临的都是一个严肃的问题。
企业外的利益相关人士
企业领导从英特尔的例子认识到,他们的内部顾客扮演着类似于利益相关人士这样的重要角色。其实,只要与企业有特定利益关系并能够发表意见的每个人都是利益相关人士。就像罗杰·海斯(Roger Hayes)在表5-6中所言,企业沟通工作有责任经营本身与利益相关人士的关系,并应该打破企业问题有内外之分的错误想法。
表5-6 企业的宣传能力显现其价值
只要存在企业品牌,那么就会有评价。企业的整体商誉事关重大,任何一个部门发生的事都会影响到其他部门。因此,企业就是一个制度,企业宣传是一般的管理职能,其范围向下涵盖了外部与内部员工以及生产线,向上到最高管理阶层,尤其是董事长和首席执行官。可见它具有战略性质,不只是帮助企业与利益相关人士之间建立信息传达的关系,还要预计他们的期望以及对事件可能作出的反应。
“但目前企业宣传只是刚刚开始显现其价值,不仅因为它对于企业向全球宣传的战略和计划至关重要,而且还在于随着外在环境的改变,企业的角色也必须随之改变。”
前景
“因此,企业宣传意味着内部文化事务应该与外界企业战略的意见以及对问题所持的立场进行整合;公关人员必须尽早反映各界的态度和期望,以便将之纳入决策过程;如此一来,处理问题化解了危机,期望取代了反应。”
“我们处在一个以人和宣传为主的时代……企业宣传必须有一致性、协调性和可信度。这样一来,对它运营能力和保持成功的冲击力便可降至最低。”
资料来源:《CBI企业传播手册》(CBI Corporate Communications Handbook),国际公关协会主席罗杰·海斯, Kogan Page,1997
值得一提的是,股东有时会忽略企业内部的利益相关人士。如果企业让员工做些调查问卷,大多数企业就会发现,他们的员工并不认为姓名不详的股东会比自己更重要!对他们来说,发生在企业内的事似乎才是最重要的。
然而,企业是无法认同这种狭隘的观点的。如今,企业的寿命对那些准备与它“共存亡”的人已经显得至关重要了;而且在终生客户关系的全新概念里,长期客户和社区关系变成了企业生存的关键。与客户建立长期关系是短期成功与长期成功的基础。如果客户踢你出局,你就碰到难题了;如果社区赶你走,你的麻烦就更大了。你可以拟定短期解决问题的措施来取悦分析师,但是你仍可能失去绩效、客户和生意。
但他们确实曾经“漏油”
艾克森石油(Exxon)的“瓦尔迪兹号”(Valdez)漏油事件在美国以及全球各地掀起轩然大波,不仅当时留下了许多的详细记录,直到今天这起事件仍被广为谈论。最近,跨国石油公司壳牌(Shell)因拟定将布兰特史帕尔(Brent Spar)钻井平台沉入大西洋的计划,遭到了环保组织绿色和平(Greenpeace)的强烈抗议,在惟恐商誉受损的情况下,该计划已经作罢。这些事件无疑伤害了壳牌公司和艾克森石油与其主要利益相关人士的关系。
企业有好的名声,对利益相关人士的影响或许是不易察觉的,但绝对会影响企业的价值、营业收入和获利。正如表5-7的研究结果显示,利益相关人士的概念在英美正被逐渐确立,企业领导很快就能见识到企业宣传的威力,它不只是人力资源关系,还与利益相关人士息息相关。
表5-7 掌握利益的人将会取得最后的胜利
根据MORI所做的“产业巨头”研究显示,企业领导已经大大改变了他们对利益相关人士的态度。
“目前有72%的企业领导承认,为了成功,就必须把重点放在客户、员工、供应商和范围更大的社区的需求上。”
MORI主任马克·葛依德(Mark Goyder)说:“五年前,2/3的企业领导认同股东是他们关注的重点,现在这个比例已经下降,只有少部分人仍这么认为。今年的调查显示,超过70%的人会把目光放在所有人的需求上,那也是将来企业努力的重点。”
“这项调查发现,五年前不被企业领导重视的利益相关人士领域,现在受重视程度已有所提高:44%的人说,没有意识到必须为股东以及其他利益相关人士负责的企业是不可能成功的; 31%的人说,成功的企业必须为社会、社区以及股东负责。”
“超过40%的人认为,企业要为股东以外的团体负责,这一理念对企业领导来说是重大的改变。如果企业和社区的关系不协调,对股东利益的损害会很惊人。”
资料来源:MORI,1997.5
至于与供应商(战略伙伴)的沟通以及企业与供应商(战略伙伴)的关系,在以前是处于传统“通知”(“你是供应商,我要这个东西、要做这件事”)或“销售”模式(“你是顾客,买下它,产品很棒”)。现在,在这个领域内出现了关怀与分享的新文化,还有相当的“友谊”成分。企业已经从拥有“供应商”,逐渐变成拥有“战略伙伴”。
第六个方面:与供应商(战略伙伴)的沟通
如果说企业与利益相关人士的关系出现了剧烈的变化,那么在最近十年内,供应商的地位变化是最大的。
这是沟通与营销的最后一方面。由于企业之间的结构关系零乱不清,因此在这个方面,人的关系就变得十分重要。高储备的情绪资本和关系管理成为一项资产,取代过时的客户(供应商)订货制度。
企业客户与供应商在现在和将来都是密不可分的,一如《品质革命》(The Quality Revolution)所举的福特汽车和立顿红茶(Lipton)的例子。这两家企业已经不再把公司内外区分得泾渭分明了。譬如,拥有“最出色供应商经理人之一”称号的福特公司,在20世纪80年代已经改变政策,从“分化而后征服”转变成伙伴关系。立顿红茶合作的整个过程,则被称为“品质上的合作伙伴”(Partners Quality)。
作者史蒂夫·史密斯(Steve Smith)还说:“显然,对许多人来说,在供应商对客户以及客户对供应商的领域里,无论是企业内外,建立伙伴关系都扮演了最有力的角色。”
质量和营销使客户与供应商成为企业的朋友
在企业内外驱动客户与供应商建立关系的动力来源是质量,但更好的动力则来自营销。如果供应商试图让企业购买他们的商品,那他们一定要扮演营销的角色吗?一般供应商对客户的营销活动的成长,如同前面第三章所讲的营销发展进程一样;在企业对企业的市场里,供应商和客户的关系亦然。
供应商的地位现在转变成战略伙伴。这不是同样也从“通知”和“销售”的行为,变成营销以及结交“终生挚友”的关系营销吗?
如果这种企业客户与供应商之间出现了新关系的观点正确,那么沟通方面也必须随之改变。是到了重视营销策略、程序和工具,以改善顾客与供应商的沟通和关系的时候了。
让我们拿一些传统模式与案例做个比较。客户与供应商之间传统的关系走向是对立的。这种关系被3M形容为“蝴蝶领结”,我比较喜欢形容它为“跷跷板”。
图5-5 跷跷板模式
跷跷板模式是以两个部门的接触为支撑点,这个支撑点通常是业务与采购部门的接触。从上图可以看出这两个企业的关系处于很微妙的平衡状态。采购部向供应商招标,结果就产生“输或赢”的局面。制造商与供应商之间的交易能否成功,通常要视原材料的价格以及交货速度等因素而定。在这类关系中,“我们”和“他们”泾渭分明,颇有对立的味道。大家的重点不在于想着要为了消费者的利益而共同合作。
与上述跷跷板模式相反的是“五朔节花柱”模式。在这个模式中,每个人都参与,每个企业的每个部门都准备“围着消费者起舞”,就如同五朔节花柱,用亮丽的各种缎带温柔地缠绕着顾客,让他们不想离开,其实是让他们无法脱身。
图5-6 “五朔节花柱”模式
在这种关系中,真正的顾客(消费者,不是企业的采购部门)会告诉供应商他们的渴望与需求,因为这有助于建立客户与整个供应链之间终生的关系,往往能创造出双赢的局面。总而言之,五朔节花柱模式体现了未来关系的发展关键,让客户与企业之间的关系更持久、更和谐,也更令人满意。
3M还把蝴蝶领结模式与底边重合的两个三角形作比较。底边重合的两个三角形代表两个企业的每个部分都有接触,创造出完美的共同体,结果两者的关系像一颗钻石,每个人从外往内看都是晶莹剔透,而且持久永恒。
“五朔节花柱”模式的例子出现在沃尔玛(Wal-Mart)之类的企业。沃尔玛百货与供应商都卯足全力出售产品给顾客。在这种共生关系里,宝洁(P&G)等制造商与沃尔玛百货合作确保双赢。如果供应商要等零售商卖出产品之后才能拿到钱,那么就有稳固供应商和客户关系的强大动机。只要有客户和供应商的地方,就一定有营销。
魏斯玛在《客户联盟》这本书中谈到了“完美解决”顾客的需求。这也是“五朔节花柱”模式的最大优点,在这个模式里每个人都致力于满足顾客的需求。他说,“供应商变成顾客不可或缺的伙伴,顾客的事常常就是他们的事。”
如果客户供应链方面的营销可以创造“不可或缺的伙伴”,并增加智力和情绪资本,那么应用营销理论肯定会为“质量组合”加分,并创造一种“质量与营销的组合”。到目前为止,营销和质量就像两条平行线,但是在顾客与供应链之间应用营销理论,最终会让营销和质量结合在一起,创造出一个潜力无穷的新组合。
质量被视为驱动顾客和供应链关系的传统动力。但是质量真的足够满足伙伴关系的需求吗?质量在这个领域里并没有用新的工具,因为除了“通知”和“销售”模式之外,应有的营销行为在确保质量的过程中消失了。
一如本书的其他章节所说,一个明显的例外就是质量已经满足了一部分外在顾客的需求。在这个部分的范围内,质量与营销可能已经结合到一起。但是在客户供应链的其他部分呢?谁使用那些营销工具和技巧,来评估和满足他们的要求?
佩恩在其关于关系营销的书中提出了营销、客户服务和质量这三个概念,并认为这是必须“更紧密结合的三个重要领域”。他谈到“质量是营销遗忘的环节”时指出:“质量已经变成了产品导向和营销导向的整合概念。营销始终缺少一种可让客户的需求与企业的活动产生关联的实际操作手段。”
如果营销能够改变顾客与供应商的关系,那么引进营销的精神、程序、工具和技巧就是自然而然的事。我在我最近出版的《管理内部顾客》(Managing Your Internal Customers)一书中写到,其实把质量和营销结合应该是很容易的事。为什么?因为质量与营销基本上是一码事,就是让客户满意,增加客户的忠诚度,以及维持“终生客户”的稳固关系。质量与营销有很强的关联性,为此我曾经把质量与营销的定义作比较。这些比较至今依然适用。下面我引用今井正明(Imai)在《改善:日本竞争成功的奥秘 》(Kaizen: The Key to Japans Competitive Success)中对质量的定义,另外还加了自己的注解,以楷体表示:
分析法:这种用以提升企业绩效的方法,是总结过去的经验得来的,在营销上称之为调查法。
自动化(Jidohka):这个词用以形容丰田汽车(Toyota)生产制度的一个特色——设计出一种机器,只要生产出有瑕疵零件,机器就会自动停止运转。建立有效的顾客申诉处理制度,及时反馈顾客,加以改正。
跨职能管理:需要跨部门协调以落实改善的政策目标与全面质量管理(TQC)计划。决定企业政策与计划之后,最高管理层确定跨职能的行动目的。这只会在有效率且目标明确的沟通制度建立后,才会发生。
进步:一个成功的改善政策预示了进步,而这时进步的意思已经超越了字典上的定义,变成了一种坚守标准并提升标准的决心。顾客会不断要求进步。每个反馈顾客要求的营销策略和战术执行也会不断变化。一个成功的改善战略明确制定了员工有责任坚守的标准,而管理阶层的角色则是提升标准。成功的营销策略表明,供应商有责任不断核查顾客要求的标准是否达到。
及时生产(Just in Time):生产与库存控制管理是丰田汽车生产制度的一部分。顾客的期望不只是“及时供应”而已,每位商人现在已经意识到顾客希望厂商能事先想顾客所想。
改善(KAIZEN):改善意味着进步。此外它还意味着个人、家庭、社会和工作等各方面的不断进步。应用到职场,改善就是要求经理人和员工每个人都不断进步。客户供应链的营销也同样以此为前提。
质量管理:当质量管理的概念在1950年首次由戴明引进日本时,主要强调在生产线上利用统计方法来改善产品的质量。20世纪50年代首次引入营销的概念时,主要目的是利用广告技巧来推销产品。在1954年,杜兰(J.M. Duran)指出,质量管理是改善绩效的重要管理手段。如今,质量管理被当作一种建立企业内部持续互动制度以达到提升品质、让顾客满意的手段。如今营销、关系营销和一对一营销都是建立客户供应链持续互动体制的工具。
如果营销能够开发情绪资本并建立终生客户关系,而沟通交流可以借助信息和知识的共享增加智力资本,那么在客户供应链方面,改善质量的项目一定要运用营销与沟通。
佩恩等人撰写的《关系营销》一书就提到施乐公司在这方面的经验。书中写道:“施乐公司选择的生存策略就是改善质量,这既是营销手法也是进行内部改革的过程。以改善质量作为竞争策略,施乐公司在世界各地的营销、人力资源管理和营运重新恢复了活力。”
让我们看看施乐公司是如何看待质量与内部顾客之间的关系的。以下的一段话摘自施乐公司英国总部附近张贴的一张海报。“施乐的质量政策:施乐是注重质量的公司。高质量是施乐的基本经营重心。质量意味着提供给外部和内部顾客完全合乎要求的创新产品和服务。改善质量是每位施乐员工的职责。”
内、外—人人参与沟通
表5-8摘自《人力资源》杂志(Human Resources),是人力及发展研究所(The Institute of Personnel Development)1997年年度国际会议发行刊物上的一篇文章。那是欧洲最大规模的企业管理会议。这篇文章讨论了外购问题,因为外购已经成为新的企业元素,成为当今人力资源管理最重要的议题。
这个有关供应商沟通和营销的部分,已经把客户供应链的概念转变成结合营销与质量,以增加企业内外的智力和情绪资本。因为注重质量、人力、关系和营销而获得成功的例子,几乎可在时下每个企业的报告中得到验证。
表5-8 内部法则,还是外部法则?
笔者和阿德里安·雷纳德(Adrian Lenard)曾说过,外购关系能否成功,视具体的沟通情况而定。
不论企业大小、国有或民营,如今大多数企业会把一些项目转包出去外购,这不只是为了节省开支,而且也可以引进专业知识和技术,进而增加竞争优势。
企业从外包外购得到多少好处,取决于沟通是否通畅,以及其吸收专业技术和在这个新的客户供应链中建立成功关系的能力。
强化最弱的环节
利用外部供应商生产产品和提供服务,并不是件新鲜事。与以往不同的是,外包外购的业务已经从简单的工作提升到高度复杂的服务,如此一来沟通更显得重要。
传统的外购只涉及供应商的业务,譬如设备的管理或分配。如今全部业务包括面向顾客的工作,也都被外包,例如美体小铺通过授权方式把零售业务外包;临床实验合同研究机构昆泰(Quintiles)把业务、营销服务和产品开发等一切包给保健企业,建立了数百亿美元的企业体。
这些外包外购业务,为客户供应链增加了新的方面,并建立了新的关系。在这些关系里,个人和团体有共同的顾客,却为不同的“主人”效力。在这里并没有主要沟通者,因为这个供应链里的每个人都是沟通者。
外购关系的性质变化差异很大,从定期的个人承包,到把整个部门的工作交给一个专业企业来负责。
沟通是把这些复杂关系连接在一起的黏合剂。同时沟通也是一种工具,通过沟通可以加强这个更复杂的客户供应链薄弱的环节,确保企业里的每个人无论内包还是外包,都全力以赴达成共同目标并创造真正的股东价值。
根据IBM英国分公司外包人力资源经理戴维·潘多顿(Dave Pendleton)的说法,把沟通当作一个过程而不是一个时间点非常重要。他说:“向员工宣布外包外购的决定只是第一步。之后,我们会向借调给IBM的员工‘介绍我们的产品’,说明企业代营的原则,以及在这次调度过程中会发生的事。我们尽可能给予外购人员充分的信息,也让他们与IBM有类似经验的人交换心得。这个阶段的沟通是让大家留下良好印象的重要机会,必须慎重处理。”
“最辛苦的部分是这段‘蜜月期’之后,你必须制定良好的沟通计划来维持持久的动力。一个好的沟通计划就是在外购人员调来后,保持不断的沟通。”
对独立承包人的管理
对于许多企业来说,外购一般是一次只处理一个工作。HMR国际制药公司(Hoechst Marion Roussel)英国分公司人力资源经理理查德·贝克(Richard Baker)说:“对我们来说,外包衍生的主要课题是如何对待独立的承包人。”
对他来说,关键问题在于“你是否对承包的外购人员与企业内的员工一视同仁,或者你另有不同的想法”。贝克选择了一视同仁,他说:“在法律层面与实际情况上,外购人员确实有不同之处。但是他们一旦进入了公司大门,就会成为团队的一员。”
在HMR,成为团队的一员就可以接触企业信息以及参加HMR的团体会议。贝克说:“部分人力资源专业人士认为,承包外购人员不会像编制内的人员一样投入工作,但我认为那根本是无聊的想法。如果你让外购人员进公司,他们会全心全意为你工作,有时甚至比编制内的员工更努力。”
资料来源:《人力资源》,1997.11
这就是我们提到通过沟通与营销原则建立智力和情绪资本的策略所包括的六个方面的最后一个。这六个方面,三个属于企业内部(自上而下、自下而上以及横向),加上企业外的三个(顾客、利益相关人士和供应商)。这六个方面指引我们拟定策略的大方向,也就是企业内的每个人都要负责沟通与营销。
我们将继续深入讨论企业内部如何运用营销理论,以便创造情绪资本的流程与语言。现在以一张简图来说明这项人人都可以理解的策略。
图5-7 供应商(战略伙伴)
我的笔记
针对六个方面拟定沟通策略,让每个人都参与沟通,这些听上去简单,而且慎重思量之后也觉得确实如此。企业里的每个人都必须了解这项策略,不然也不能成为策略。如果企业里的人不了解他们是整体策略中的一部分,那么你还是不要急着制定策略的好。
你不妨细心看看那些复杂的沟通策略书,它们谈论了“公开、诚实、适时、恰当和有意义”等要点,并叙述把愿景、使命和变革等一切付诸实践的方法。采用简单战术的复杂策略,一向是企业唱的高调!本章提出了不同的策略,容易理解但是真的很难执行,毕竟倾听比说话难多了。
未来思考的方向
既然我们已经了解到这个策略应该涵盖的内容,现在轮到你来依此评估你的沟通情况以及原因。
¥ 自上而下的信息:内容是什么?如何整合?理解情况又怎么样?认同程度如何?被你列为企业需要处理的十大问题是什么?你的高层人员支持你吗?
¥ 自下而上的信息:谁有权处理企业、团队或个人层面的“十大个人需求”?谁真的知道内部顾客特殊的需要?
¥ 横向:好的日常规范、知识管理、完全质量管理、企业流程改造、ISO9000认证等获得认同吗?为什么没有得到认同?员工会彼此讨论、交换意见吗?你的企业认为“科技等与科技知识”吗?
¥ 顾客:营销是和他们建立关系的惟一有意义的方式吗?你的企业里每一个人都参与营销吗?你的全体员工都是企业产品和服务的“品牌大使”吗?
¥ 利益相关人士:企业宣传只会说“无可奉告”吗?还是企业里的每个人都有权“代表”你的企业?他们的职责何在?
¥ 供应商(战略伙伴):你有无懈可击的“客户供应链”吗?你的供应商或联盟与你口径一致吗?他们在跟你的企业打交道时,和你步调一致吗?
¥ 总结:你可以用下面有趣的图标,分别从这六个方面来评价企业中情绪资本的水平。
你的笔记
第六章
EC 6I:成功沟通法
借助沟通与营销,使企业成为严丝合缝的整体,这是本书希望企业能够实现的目标。在前面几章里我们探讨了企业如何满足顾客需求,如何将注意力从生产转到销售,再到质量和客户服务,接着建立数据库的概念,最后再到关系营销。要实现这样的转变就需要有新的方法,才能使企业了解并取得企业内外六大利益相关群体的情绪上的认同。
如今企业必须认识到,这些利益相关人士情绪和智力资本拥有极其可观的价值,并深刻体会到营销和沟通是释放这些潜在资源的关键。那么接下来,公司要怎么做呢?
本章讨论的重点,是如何激发营销和沟通新策略的生命力。其中将介绍六个沟通程序—“6I”,能让企业从认同升级到整合,同时落实“关系营销”。
6I可以简单有效地说明企业在不同阶段采用不同的沟通和营销程序的必要性。这个模型让沟通的程序看似各自独立,却又环环相扣,体现了企业经营的重点、沟通策略和流程是如何紧扣在一起的。
无论是“软性”或“硬性”层面,模型的每个部分与其他部分都有密切的联系,它包括指示(Instruction)、通知(Information)、参与(Involvement)、改善(Improvement)、创新(Innovation)和整合(Integration)。就像第五章所讲述的,这些阶段是企业与所有利益相关人士交流、学习与反馈所必须依循的。这六个沟通程序是与相对应的六个沟通策略息息相关的。因此,这个模型清楚准确地展现出了策略与流程之间的联系。
我们在前面几章探讨了有效营销与沟通带给企业的好处,并对比了企业花在营销与沟通上的时间、精力和金钱等等“投资”。企业在这些策略和流程上作了投资,就一定要在经济效益上得到回报,否则还有什么必要去做呢?为什么要让员工觉得工作愉快心情舒畅?为什么要让企业会议的出席率提高?为什么一定要在开会后获得良好的效果?
以往这些“软性”的好处,是企业进行员工沟通的惟一理由。员工常常只是为了沟通而沟通,为了员工的“感觉”而做,就像拿棒棒糖讨好小孩一样。然而,现在的情况大不相同了。
6D新策略搭配新的6I沟通流程,目的只有一个—企业取得更好的业绩。在这个整合的模型里,“软性”的问题变成导向,最后得到“硬性”的实质好处。比如,把员工变成消息灵通人士,不仅可以增长他们的知识,而且还能使他们在工作上能做出更好的决策;让员工觉得受到了赏识,可以加强他们的向心力,有利于避免员工的流失。企业做这些“软性”的事务,只是图个“硬性”的回报。这样,结合其在企业的盈亏与资产负债率方面的影响,引进新流程就显得非常合理了。
当今,内部营销与沟通已经是企业运营中首位的重要工作了。通过有效的策略、程序、技巧、营销及顾客语言,它们能给公司带来扎扎实实的业绩。本章讨论的就是沟通的流程,能创造智力和情绪资本的6I。
成功沟通6I
这6I与前面一章所谈的沟通6D,有着直接的联系,所以除了可依循的策略,现在我们还有了执行策略的方法。
一、指示:传送“上对下”的信息
图6-1 “上对下”的信息
指示是非做不可,一定得做的事,没有商量的余地。比如,消防法规、支出报销程序和烹饪注意事项等。在许多案例里,指示适用于“通知”模式。一般最恰当的通知方式,可能只需要通过操作手册、图表,甚至录像带。但是在某些案例里,应用“销售”或“认同”等其他的沟通模式可能更恰当。因此,沟通与营销的指示,尤其是性命攸关的指示,其过程与内容同等重要。
二、通知:传送“从上到下”信息,并接受自下而上的信息与反馈
图6-2 信息传递与反馈
这个过程的重点在于事实、图形、资料以及企业的智力财产。这里的通知可能是心照不宣的,没有口头表达出来或被记录在案,也可能是明确的、已获得正式承认或以书面方式传达的。不管如何,通知的信息通常是企业的基础,因此必须进行频繁的沟通与交流。重要的通知包括:
¥ 企业的前景和使命
¥ 企业的要求
¥ 内部顾客的需求、期望和关心的事情
让这些信息满足个人在沟通交流过程上的需求很重要,这就是为什么企业需要自下而上的反馈。企业也必须根据员工对交流信息的关心程度,搭配使用最有效的沟通交流渠道。
三、参与:做到双向讨论,倾听与反馈
图6-3 双向讨论
把人员集中到一起研究信息,以开发企业的各个层面的潜力,是沟通过程中的核心。这个流程涉及倾听与反馈,这样一来现有的信息才能充分发挥作用。这个过程也可以被看作是“信息发布者”对员工反馈的再次反馈,反之亦然。
通知流程和参与流程主要差别在于参与是持续的对话或互动的过程,而且无论这个沟通是通过面对面、书面或电子邮件传输的,都需要每个人倾听并表述见解。
四、改善:做到企业内的横向沟通
图6-4 横向沟通
完美品质计划常常被冠以“精益求精”的称号,其目的就是达到零缺点和卓越的运营绩效,最终目标是提高业绩。改善是一个沟通的过程,就像完美品质计划一样,涉及各部门知识的共享和工作模范的交流。
托科技的福,现在跨越地域和时区限制进行横向沟通变得容易多了。然而美中不足的是,许多企业引进了先进的科技手段,却没有教给员工使用的方法,也没有鼓励他们使用这些高科技以提升工作效率。就像第五章所讲的,缺乏“自上而下”以及“自下而上”的有效沟通,横向沟通只会使企业内部更加混乱。如果员工发现自己没有得到通知,就不会产生参与感,那么他们有什么理由在乎改不改善呢?
五、创新:为顾客着想,做到企业内外的横向合作
图6-5 内外部横向合作
以通常的眼光看来,改善是员工之间对好的想法和工作模范的交流,那么创新就是员工智力与才思的“合作”,以创造出可用且有利可图的新产品或新服务。当然,成功的企业是不会以闭门造车的方式研发新产品的,如果有必要投资研发新产品或新服务,企业会希望根据顾客的需求来创新。
创意与创新是完全依赖于沟通与交流的。员工彼此不说话的企业是永远也不可能进行创新活动的。员工与顾客沟通不良或者完全没有一对一沟通,一定无法创造出满足顾客需求的新产品。在现今瞬息万变的环境中,顾客的需求也一变再变,如果企业无法创新,就一定会被淘汰。
六、整合:连接营销的六个方面
图6-6 连接营销的六个方面
要实现企业的目标、满足顾客的要求,就需要热情地全心投入工作,甚至变成工作狂。只有员工对企业、品牌和顾客充满热情,被工作热忱所驱动,在企业内外的所有关系中扮演起品牌大使的角色,才能实现一对一的关系营销。
六个简单步骤—按部就班依次去做
6I必须逐一了解,然后依次执行。为什么?这就跟盖房子一个道理,不可能从屋顶开始往下盖。沟通的六个过程要按部就班进行。
比如,处于模式上层位置的研发工作,它的主要工作是整合来自各个方面的资料、信息和知识,并从中得到创新的灵感。研发人员必须首先获得高层的指示,或是与企业未来走向的相关信息。
如果研发人员根本就不知道应该在哪方面创新,他们又怎么能够做到创新呢?他们还会继续创新吗?如果他们觉得上层不屑倾听下层的需求,或他们没有得到同事和其他部门的支持与合作,即横向交流受挫,他们还会继续创新吗?当现有的产品和服务差到根本不可能创新的时候,他们还会继续创新吗?如果没有其他条件配合,创新和整合又有什么用呢?总的来说,只有在指示、通知、参与和改善这些流程逐一做到的情况下,创新才可能成功。
6I虽然简单,但还是很少有企业在沟通的过程中采取这样的营销手段。大多数企业仍然试图一次就沟通所有的事,把建议和指示混在一起下达,通知与创新的过程于是就开始互相较劲。撇开这点不谈,企业虽然明白指示、通知、参与、改善、创新和整合的流程每天都会发生,但他们并不了解,这些运营流程(business processes)需要沟通流程(communication processes)才能成功。
6I不只是简简单单的沟通流程,还应该在适当的时候以适当的方式把适当的信息传达给适当的人。换言之,这也是营销的过程。下面将更详细地探讨6I,并举例说明这些流程在企业内是如何具体运作以增加智力和情绪资本的。
指示:去做就是了!
这是非常重要的沟通流程之一,却常常被忽略。大多数企业及其员工都认为,指示是出现在布告栏和正式文件中冗长乏味的声明。不过,企业如果在指示过程中采用了营销手段,他们很快就会明白,以更有创意的方式下达指示是他们的责任。
有不少企业领导在下了指示之后就甩手不管了,他们往往认为指示就是一定得做的工作,所以不需要核查员工的执行情况。而实际情况是,即使这些指示生死攸关,员工仍有可能置之不理。因为当员工看不到“我需要的是什么”的时候,他们就只会照着自己的意愿来工作。
就像许多国家在香烟盒上印有“吸烟有害健康”的警告,许多老烟枪承认这是事实,可是他们接着就会这么想:“我是个例外吧,不管怎么说,我的父亲也抽烟,还不是一样活到老。”员工们一致认为自己拥有决定是否遵从某些指示的权力,可是这会对企业运作构成严重的危险。如果有员工因为不听从指示而受伤或丧命,企业也会受到牵连,因为,除了员工消沉、士气受挫外,顾客也可能有所耳闻,最后使企业商誉受损。
员工因为不遵守指示而造成的身体伤害,是员工自己的责任还是企业的错误呢?如果一家跨国公司的安全目标是零死亡,可是有一年却死了六个,这该是谁的责任?企业在培训课、录像带和内部四处张贴的海报上会有许许多多的指示,这些可以算作“意外是员工自己不当心造成”的理由吗?还是要怪企业没有尽到责任,没有把指示的内容以适当的方式传达给适当的人?
答案是,企业和员工都应该负责任。如果企业认同指示的过程也是营销的过程,就一定要保证员工能够遵从指示。MCA与一家大型银行合作进行一项计算机安全防护计划。他们使用了大量的操作手册、屏保程序等手段,来指示员工遵守基本的设定密码、电子邮件加密等安全措施。金融机构的信誉取决于信息的保护是否周全,因为现在许多信息的储存与传送都已电子化,所以银行必须从“通知”模式进入到“认同”模式,而这无疑需要更多的面对面沟通。
所有的信息,即使是最简单的指示也需要锁定发送目标。如果某个顾客没有收到信息,那么目标锁定的过程就一定出了差错。
命中目标
关系营销是通过一对一的目标锁定,针对个别顾客的要求达到量身订做,以满足特殊的需求。如果这可以成功地发生在外部顾客身上,为什么不对内部顾客也试一试呢?现有的科技工具完全能做到锁定目标,企业可以借助软件,把每条指令或信息内容针对每个员工量身打造。
基于计算机的训练CBT可以按照使用者的步调安排进度,可是CBT却很少能一路顺着使用者的意图走到底。因为,虽然CBT在锁定个人目标方面通常会有很好的效果,可是它的设计仍是为了迎合大众市场或细分市场。
所有的信息都可以锁定“你”为目标对象—这是首倡“一对一营销”的唐·佩珀斯(Don Peppers)和马莎·罗杰斯(Martha Rogers)对外部营销的一致看法,我对内部营销也持有相同的看法。看看两人1995年在《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)发表的文章《从大规模生产到大规模定制》(From Mass Production to Mass Customization),即从没有锁定目标的“上对下”指示,到针对个人设计的信息。佩珀斯和罗杰斯说:“制造和传达过程中的大规模定制都是以顾客为中心的,这需要企业和每个顾客分别合作,设计他们想要的产品与服务。”
把佩珀斯和罗杰斯的逻辑用于公司想要传 达的信息上。信息不也是一项服务吗?企业不是想把它“推”给内部顾客吗?当然不是。但企业如果想要员工接受,那么“拉”的策略可能更易达到目的。这即是指企业应该以完全不同的方式告诉员工需要做什么吗?的确如此。如果企业内人员的淘汰率取决于与锁定目标的沟通,那么就先要锁定目标。如果企业必须裁员才能得以继续生存,那么就得锁定这个信息的传达过程。
NLP(Neuro-Linguistic Programming,又称神经语言程式学,是一种在西方十分流行的身心及语言并重并行的思维训练模式—译者注)的拥护者认为,沟通的成败掌握在发送信息的一方,而不是接收的一方—“如果你不知道我是信息发送者,那是我的失误;你误会了我的意思,错也在我。”相同的原则也同样适用于营销。如果顾客误解了企业的广告、文案、设计,那并不是他的错,而是企业的错。所以,无论是指示还是其他信息,锁定信息的过程显得十分重要。值得注意的是,除了极少数“非做不可”的指示外,这个世界绝不是靠指示运转的,而是靠通知来不停地工作的。只有大规模定制个性化产品和服务,企业的经营业务才能够做到无往不胜。
通知:从“废话铺天盖地”到“句句言简意赅”
很多经理人都会认为,传达信息的最有效方法就是以简单清楚的语言“通知”员工。比较开明的经理人可能还会补充说,通知的内容应该以适用于企业文化甚至符合员工的性格的用语来表述。
以营销为主的信息传达显示,仅仅自上而下“通知”员工的沟通并不恰当。当员工变成内部顾客时,整个通知的流程就变得更加不同了。这时企业对待内部顾客沟通失败的结果会落得与外部大众营销失败同样的下场。
如果把员工当作内部顾客,把公司的信息当作销售的产品或服务,视工作的说明为可以帮助内部顾客提升工作业绩的有力建议,把企业目标看作内部顾客即将购买的一项产品,你又会怎么做?
你十之八九会采用大众营销方式,想用一网打尽的手法锁定对象。比如,你会把企业目标公布在布告栏、内部刊物或内部网络上。你把你的任务声明加到信用卡或屏保程序里,并把这传给企业里的每个人。企业在试图传达各种信息时,大多会采用大众营销的策略。这个策略自上而下,而且大量散发,它锁定“每一个人”为目标,但命中率往往是零。
以下是我在1989年就企业“内”大规模定制个性化产品和服务问题的看法,摘自第一本有关企业内部营销的书《员工革命》(The Employee Revolution):
我们习惯用一个名词“员工”来形容所有极其复杂和独特的目标市场,这个词带给人的感觉就像法国大革命里的“农民”。遗憾的是,感觉总是先入为主。如果要进行“员工革命”的话,最简单的方式就是用另一个词取代“员工”,即把重点转移到企业里每个人的独特性,同时还必须反映出采用内部营销技巧的必要性。那么,这个词就应该是“内部目标市场”(internal target market)。
当企业里的“人”不再被视为“员工”之后,那么下一步就是视他们为“个人”。而后企业里的每个人都被看成独特的个体,当个体成为企业内部营销对象时,个人的独特性就需要列入考虑范围。
一旦企业接受个体不同于员工的新理论,而且发现这些个体不会唯命是从时,就会出现下面的疑问:“我们需要什么技巧才能和这些个体顺利沟通?身为经理人的我,面对有其个体需求和渴望的他们,要怎么才能让我们皆大欢喜?”
要回答第一个问题,有必要先弄清楚个体的需求和渴望。这就如同在企业决定采取何种广告攻势前,必须先明白人们想要什么,才会知道他们可能会买什么。
这是把十大个人需求与企业需求搭配一起的策略,这是双方同步开始的基础。
我们得再次引入一对一关系营销的逻辑。这里,我引用了佩珀斯和罗杰斯在《哈佛商业评论》上的同一篇文章,并标注了自己的意见:“渴望满足顾客需要,也就是满足十大个人需求的公司,一定要以新的眼光来看世界。它一定要使用科技来成就两件事:成为有效提供个性化商品与服务的大规模定制者,以及了解每位顾客特定需求或喜好的一对一营销专家。”
看看优利(Unisys)公司的状况。“优利开设了六项培训课程,让员工有机会改善与能力有关的技巧,包括陈述、沟通、个人效率、谈判、领导和关怀的技巧。”外部营销部主任克里斯汀·卡洛(Christine Carroll)说:“这些课程可能会让优利的员工在工作以外的地方更吃得开,但公司不担心这个。如果企业给予员工学习的机会,员工会对企业更忠诚,当他们感受到了自己前进的脚步,也就会更加投入于正在进行的工作。”
有前瞻性的企业认为,为了达到重要的企业目标,他们必须考虑每个员工的个人需求。我们开始认识营销导向的信息流程,不仅是自上而下传达企业的需求,而且还需要自下而上反应个体的十大个人需求,我们可以从优利公司的例子了解这两者如何兼顾。
以下是英国核燃料公司(BNFL)如何确保信息流程有效进行的个案分析(见表6-1).
表6-1 内部顾客调查加速成功的步伐
BNFL是全球最有经验的核燃料公司,各地员工约一万两千人。公司正积极努力在竞争激烈的国际环境中转型为商业性的企业。它委托MCA协助拟定沟通策略,以争取员工认同企业的新方向。
BNFL承认,通过有效的双向沟通,让员工接受改变的理由,事关企业未来是否能够成功。这个案例研究的第一步和重点,就是通过调查了解目前企业的沟通状况,并决心加以改善,以便让重要的企业信息得以有效传达。
我们的方法
纯粹量化的研究无法实现我们的目标,必须找出信息无法有效传递的原因,以及员工不认同的理由。因此,我们在以下几个部分进行广泛的量化研究:
信息方面:为了确保符合BNFL的企业需求,我们必须先划定需要沟通的信息性质和范围,这通过访问主要的信息发布者就可以获得。为此,我们访问了BNFL的资深经理人和沟通者,来探讨重要信息的内容、传递信息的沟通渠道,以及他们对沟通的认知。
媒介方面:在访问的同时,我们分析了现行的正式和非正式的媒介渠道,并加以评估。
了解媒介的内容,并把结果与访谈中所得的信息作比较,记录下每一处不一致或不完整的信息。
利用各种标准评估利用这些媒介的目的或角色。
市场方面:能够让企业重要的信息,符合目标市场或接收方的需求与关切,是沟通的关键。要找出目标市场的需求,我们采用了两阶段作法:
与员工进行一对一访谈,讨论员工接收到的信息,并着手研究其一致性、清楚明确程度以及彼此的关联性,为成立议题团(Issues Groupstm)做准备。
议题团(Issues Groupstm):与员工访谈得到的核心材料,成为议题团讨论的出发点。这些团体找出“下对上”的需求,使企业发出的重要信息能够回应员工的需求。这六个团体分别有大约十二个随机挑选的成员。
结果
这项调查目的在于扫除BNFL内部沟通的障碍和找出发展适当双向沟通策略的办法,以便成功达成目标。接下来深入了解我们调查得知的员工需求。
信息方面
企业上下确实知道改变的必要,但他们担心自己的未来:
“在这些改变尘埃落定之前,他们不会觉得好过。”
“我们正处于黑暗的时代。”
员工没有同舟共济的感觉,工作时各部门常常单独行动,没有与其他部门磋商:
“我们只是在孤立的地点,依照自己的议程工作。”
员工认为是为改变而改变,没有最终目标,也不了解BNFL在全球市场的潜力:
“我不再了解这家公司代表什么。”
媒介方面:关于公司的“大方向”,如功能、目标和进度,都没有清楚的信息来源,零散的小道消息反而很多,这让员工无法从比较宏观的角度来看待,而且也无法让他们把避部的活动和企业的远大目的联系在一起。
大多数媒介是单向的自上而下,这时员工对信息的反馈渠道再度受阻。企业信息在企业内部传递的状况,其实未必前后一致:
“我们只得到了事实,而没有机会讨论。”
“我喜欢把大议题解读成小事一桩。”
市场方面
士气低迷。员工担心可能丢掉饭碗,而且这是很专业的行业,到外面很难找到类似的工作机会。员工在不了解变革对工作的影响之前,不会接受企业需要变革的信息。
对所有的资深管理阶层和董事会高度缺乏信任。员工觉得无法掌握自己的前程。他们觉得如果能和员工商量,而且让员工参与,效果会更好:
“我们必须创造一个让员工畅所欲言,不怕挨批评的企业文化。”
大多数经理人对自己的沟通技巧没有信心,碰到能和下属交谈或鼓励他们的场合,往往是能避则避。
这些发现让我们可以洞察促成企业文化改变的最佳方法,这是很难能可贵的机会。我们正处于一种双向沟通的过程,旨在处理企业与员工的需求,并从知会过程发展到参与的过程。
发现内部顾客
企业要怎么做才能掌握内部顾客的全面信息,好让他们的个人需求和企业需求能产生交集?解决之道在于及时更新每位内部顾客的资料库,把资料库的内容永远保持在最新的状态。这不需要增加内部研究部门的工作量就可以达成的。内部顾客可以自行建立资料库,或者让他们的经理、同事或供应商代劳。
MCA采用一个360°的评估方法。每一个人都要负责搜集其他人的反馈,从而是360°的。这是很棒的策略,但常常沦为人力资源年度评估的工具,而不是正常的用来取得顾客反馈的营销工具。随着全面拥抱信息搜集工具的时代的来临,我称之为360°营销。
至于佩珀斯和罗杰斯提出的外在利害关系人与顾客之间的“学习关系”概念,如何运用在企业内的个体上,以下括号中注明了我的理解。在《哈佛商业评论》中,他们认为:“制造商或服务公司(企业)的另一个选择,是和零售商(内部个体)建立更紧密的合作伙伴关系。如此一来,他们能(自上而下以及自下而上)和终端个别顾客(以及其他外在利益相关人士、供应商和战略伙伴)一起掌控学习关系(横向)。”
这是任何企业成功进行资料、信息和知识交流的秘诀。信息流通一定是双向的,否则只是资料。资料需要筛选、分类、增减、揉合等处理,才能变成有用的信息。要做到这一点,连资料甚至都需要适度的沟通交流。
一旦企业掌握了能让内部个体了解要做什么,以及其中原由的基本资料和信息,那么不同形式的信息就可以开始分门别类。每一个人逐渐认识到,如果企业要追求品质和创新,就必须让员工进行信息交流,让员工得以进步、创新和整合。
信息泛滥……危险……信息泛滥……危险……轰!
接触信息,并利用信息开发产品和服务,有正面效应,也会带来负面影响。企业会从电子科技造成的资料泛滥,变成因为信息科技沟通管道畅通引发的信息泛滥。讽刺的是,当内部顾客不能或不愿透露出重要信息给别人时,企业就会陷入信息不足的困境。
真正的问题出在哪儿?不是信息泛滥或信息封锁。真正的问题在于情感泛滥,以及没有去处理重要信息的念头。这将使我们进入下一个流程:参与。
参与:了解你和我
当企业开始进行更有营销导向的指导和信息流程时,必须搞清楚:企业里的人想处理手边的资料、信息或知识吗?答案是他们只会在有参与感的情况下交换资料、信息和知识。“参与”的过程包括与别人接触、参加对话、面对面沟通、共谋解决方案以及获得成功的肯定。
人力资源方面已经提供了有关参与的种种技巧,比如指导、咨询商榷、倾听和感情移入。心理学领域提供的方法诸如交流分析、神经语言程式学、两性沟通以及众多心理测试工具。由于这些方法有助于人们彼此“了解”,应该也有助于沟通顺畅。
到目前为止,列举有关“参与”流程的“最佳”范例,是“团队简报”这种“下滴式”的失败过程,但许多企业甚至连“告知”的下滴管道都没有,使得所谓的蘑菇理论大行其道,完全不告知信息,让他们生活在黑暗中!
与蘑菇理论相反的,就是让每个人参与。经理人和团队在指导、信息商榷、倾听和感情移入方面的训练有很多,但是我们现在讨论的范围大多了,我们讲的是通过“企业倾听”的参与。
MCA的副研究员路易丝·柏克伊(Louise Berkye)研究了个人与企业“参与”如何成为“深度学习的过程”。她在研究中发现企业层级的“深入学习”,只有在员工能够反省过去的经验和感情时才会发生。互相交心是重要的因素,交心意味着拥有安全与信任。到了这个阶段,集体学习就会出现,团体或企业会开始向前发展,没有阻力。
个体之间面对面的接触建立了信任关系,并创造学习的环境或空间。开诚布公的交谈和倾听让人得到洗礼,共同进步。我们也发现员工参与程度高的会议有其他好处,比如可营造出不是由经理人掌控全局的情境,就像真正有互动的团队会议一样,能强化团队意识,进而使员工自律。
在营销学里,企业从“叮嘱”员工的“通知”或“销售”模式,进入到“倾听”内部顾客声音的“购买”和“认同”模式,这个过程会产生“参与”。当企业经过这个过渡期,会朝着“学习型企业”迈进。
有MCA开发、促进参与感最有力和最有效的工具之一,是“团队倾听”(Team Listening)。只是面对面的人员交流,而不是发布会或团队简报。现在以表6-2的个案研究,来说明参与的流程。
表6-2 让员工参与以达成艰难的运营目标
英国皇家邮政是英国全国性的信件和电子服务商。这个企业雄心勃勃地拟定了四年内业绩增长一倍的计划,要达到这个目标显然势必要改变企业的运作方式,让员工积极参与落实以下运营目标,这一定要靠沟通。
2001年从10亿英磅的企业,成长到40亿英磅。
DM直邮业务量从17%的广告市场占有率,增至25%。
开发新产品和服务以达成目标。
更系统化,确保政策、流程和调度的一致性。
更有创意、创新化和企业化。
内部资源做最大的利用,并激发员工潜能迎接挑战。
与员工沟通的过程必须鼓励他们理解、接受这些目标,并以实际行动落实,避免他们冷嘲热讽,同时还要善加利用员工的期望。这个过程必须持续18个月,并有考察的标准与技巧,以监督困难度和评估效果。
方法
MCA的方法以营销为原则。如果员工认同改变和企业传达的信息,那么一定会成功。我们现在关注的重点是改造英国皇家邮政集团的沟通策略,从“给予信息”推进到“参与”。
这项改造计划名为“奠定成功的基石”,我们运用了“团队倾听”这个有效的参与过程,步骤如下:
利用初步的质化研究了解员工的需求,在企业的信息中照顾他们,以争取员工的认同。
发行双月刊的内部刊物以传递企业信息,内容具有可读性与一致性。
召开团队会议,讨论刊物内信息,让员工有机会提出自己的见解,然后制定出小组和个人的行动。
会议上以提问方式获得个体和团队的反应,以掌控员工对沟通改造计划和信息的了解和认同度。
为经理人和团队领导拟定全面的技巧开发计划,使过程进展更顺利。
一切步入正轨时,协助检讨与推动这个过程。
结果
基本上,团队倾听技巧已经把这个企业的沟通过程修正得重点明确、前后一致而且员工参与程度高。
内部市场对第一期内部刊物(1995年6月)的反应如下:
94%的受访者很满意这样的沟通过程。
66%觉得发行内部刊物有用。
所有的人认为事先收到内部刊物有用。
市场对第十期内部刊物(1996年12月)的反应如下:
所有的人认为内部刊物有用。
所有的人认同团队倾听的做法。
80%的人认为讨论的问题符合他们的兴趣。
60%的人认为内部刊物上的文章清楚而且具有可读性。
所有的人都满意团队倾听的过程。
这个过程在英国皇家邮政集团实施超过一年。1996年该公司的《企业卓越评论》(Business Excellence Review)评定“团队倾听”是整个企业内的最佳范例。
当其他的面对面沟通失败时,企业要采取哪些行动才能确保“团队倾听”之类的参与过程奏效?下面有一些步骤可供参考:
¥ 制定沟通和内部营销策略
¥ 通过专门的培训和发展会议,对上述策略交换意见
¥ 搜集资料了解企业需求和个人十大需求
¥ 启动相关过程,并着手相关议题
锁定信息
¥ 以辅助工具发布信息
¥ 采用适当的媒介
¥ 采用适当的设计
¥ 采用适当的语言
¥ 开发可以鼓励倾听与辩论的相关技巧和任何辅助计划
把所有反馈记录下来
¥ 再做其他的规划
所有的这些策略、流程、工具和技巧,都是运用对内营销的原则和方法,也投入了许多人力资源与心理学的应用。核心的理论就是,这个策略要把企业的需求和企业内个体的需求搭配在一起,然后找出解决的方案。切记,未必要让员工决定企业的经营策略,因为有魄力的领导常常是员工的十大个人需求之一。现在需要做的,是让员工参与他们能发挥最大贡献的领域。
企业沟通不良,谣言满天飞
“团队倾听”会使员工产生强烈的参与感,也有助于促进企业团结。一旦沟通不良,私底下便会谣言四起。当FACEIntel十分活跃时,英特尔内部也惴惴不安,从企业的未来到个人的升迁都可能有各种传言。但是我们的研究表明,只要企业鼓励员工面对面地参与企业事务,流言就会逐渐的自然消失。
有困难吗?有困难,而且还比较严重
通过团队倾听让每一个人参与的过程看似简单,实际却是很艰难的工作。相比之下,大众传播看上去复杂,却很容易。大众传播可能需要从许多的渠道散发大量的消息,但是在电脑和软件的媒体支持下,问题就化难为易了。而倾听和参与则需要每一个人的投入。这样一来,参与便成了“视员工为顾客”的第一步,也是内部营销的第一步。
一旦员工觉得自己的需求能够得到倾听,一旦“自上而下”和“自下而上”的沟通都发挥了作用,一旦员工有了参与感,那么就可以过渡到下一个流程—把应该做的而且值得做的事做得更好,这也是克劳士比谈及企业追求卓越品质时所持的观点。不过,这里员工不再是被动地被通知要“想法提高质量”,或是向“工作模范”学习,而是他们自觉地想要做得更好。
改善:精益求精
风靡全球的辣妹组合这样唱道:“告诉我你想要什么,你真正想要什么?”那么企业想要的到底是什么呢?领导真正希望企业里的每个员工所能做到的事情如下:
每人都尽一份力,使产品质量无与伦比且不断改善。
¥ 提供卓越的客户服务。
¥ 增加销量。
¥ 提供适当的客户链服务。
亲近顾客,了解“最新”的市场动态,以及特殊顾客的需求。
¥ 为企业的“知识银行”添砖加瓦。
¥ 学习“模范”,交流工作心得。
¥ 保持最强的竞争力。
¥ 研究并倾听顾客的心声,了解他们的需求。
¥ 参与设计并改善产品。
¥ 参与生产流程的升级。
¥ 与其他部门、团队、公司以及跨国企业紧密合作。
¥ 鼓励顾客因看重“品牌价值”而购买产品。
¥ 减少顾客的抱怨。
¥ 努力解决问题。
¥ 根据顾客的反应来改善产品和服务的质量。
¥ 减少缺点、错误和损失,并节省时间。
¥ 互相加油,提高业绩。
¥ 减少意外事故。
¥ 愿意把所有改变过程的调查结果与他人共享。
¥ 加强合作伙伴关系。
¥ 在工作中学习。
¥ 打好知识基础,以增进对企业“大方向”以及工作细节的了解。
¥ 建立良性的竞争精神。
¥ 提升整体的品牌定位。
¥ 分享企业信息,让每个人都积极参与,努力达成企业的经营计划和未来目标。
¥ 改善安全绩效,承认有改善的必要,并期望每个人的协助。
¥ 成为“好口碑的雇主”。
¥ 协助开发新市场。
¥ 通过分享企业内部和周围知识,增加智力资本。
¥ 引入企业荣耀之类的东西,增加情绪资本。
¥ 整体:以更好的产品、更低的成本、更优质的服务、更全面的知识击败竞争者。并规划个人能够协助企业改善的事项,了解主要竞争对手现在和未来可能的动作。
“改善”原本是一个简单的字眼,用来形容管理大师迈克尔·波特(Michael Porter)所说的“运营效益”(operational effctiveness)时就并非如此了。他说,它不会让你拥有战略优势,但当其他人都紧盯在降低成本、提升绩效上时,它一定会让你拥有策略上的优势。
“改善”也可以用来描述沟通进程表中所有企业的提案,同时也是集百年企业管理重点的大成:从早期的科学管理,到制造和生产在数量上的改善,再到最近零缺点质量管理和企业流程再造,和其他在20世纪80、90年代十分盛行的TWA加值方案。
要拥有这种战略优势,必须营造特殊的企业文化和心态,这需要健全的改善流程。下面的个案说明正在进行的改善流程,那是百事可乐旗下的沃克斯快餐公司(Walkers)企业与管理开发事业经理艾玛·魏斯考(Emma Westcott)女士最近所作的一场演说,她谈及了能促进商业成功的内部沟通交流。
表6-3 从工作模范中攫取灵感
谈到促使商业成功的沟通策略,持续不断的改善很重要。在沃克斯快餐公司,12个月来我们一直研究一个“三向沟通计划”:自上而下、自下而上以及横向沟通。该计划部不只让我们通知员工、让他们参与企业的成功,并提供分享好点子和工作心得的渠道,好让企业更强大。
关于沃克斯快餐公司
“在实施这个计划前,我必须介绍我们的企业、文化以及面临的挑战。沃克斯快餐公司是百事可乐集团的一部分,也是英国咸味休闲食品的第一品牌。”
“保持成功和领导地位对我们很重要。我们希望每五年翻一番,更想成为英国最好的消费产品公司。我们既有的成功和雄心勃勃的发展目标也面临着前所未有的挑战:员工容易变得自我满足,或是在企业成长过程中没有想到必须扮演的角色,反而认为那是别人的问题,这就是我们决定拟定内部沟通计划,用来反馈挑战的原因。”
我们的方法
“我们以前并没有完全忽略沟通。事实上,我们过去有很多的内部沟通。”
“遗憾的是,以前的效果不明显……我们投入了许多时间和金钱,可是对员工和业绩没什么成效。”
“为避免重蹈覆辙,我们决定和MCA合作,希望采用的沟通方法能收到事半功倍的效果。”我们的方法有下面几个步骤:
利用质化的调查方式,来了解员工的问题,总结过去的经验,分析成功的机会。
设定沟通目标。
利用员工的反馈和调查来跟踪我们的进度。
“我们和各层级的员工进行个别和集体座谈,并特别选取质化研究来了解员工想从沟通中真正得到些什么。然后依据调查结果设计具体方案,经过一再的测试后,修改定案才能得以施行。”
“我们发现过去的沟通有太多是‘自上而下’的方式,换句话说,就是我们没有考虑到员工想要看到的东西。经理人不重视沟通,部分原因是沟通无法量化。自上而下的传达方式常常导致信息被重新诠释和错误诠释。”
“显而易见,员工渴望知道更多有关于企业整体运作的信息。他们常常只被通知企业的局部目标,但却不明白这与大方向有什么关联。我们的员工从营销的角度来更多地了解企业,这样才会有参与感。”
“我们也发现模范的力量,对于那些全心投入工作的员工来说是一种很强的动力。此外,定期的团队会议、积极倾听以及参与式的管理风格,都是很好的沟通习惯。”
我们的沟通过程
“我们依据MCA的团队倾听模式,引进了一个沟通过程,简单地说就是发行双月刊,交到每个员工手里。这本刊物的主要内容就是沃克斯快餐公司的工作模范和企业最新消息。”
“团队两个月聚会一次,讨论这本刊物和任何感兴趣的话题以及达成团队行动的一致意见。如果喜欢,可以与会议相结合。在会议结束时,团队领导人填写反馈表,记录会议通过的决议和引述的模范。表格上还有计分工具评定绩效。这张表可用来当作下次会议的参考,并把副本递交给人力资源部,作为下次刊物的参考素材。”
“通常刊物包含三、四个模范、新产品发布、营销计划、行业最新消息、新的企业表现,以及企业的五个重要目标。我们也会提供笔记给团队领导人,建议把刊物的主题纳入他们的讨论范畴。”
“我们已经把这个流程和刊物统称为‘找寻更好的方式’(Finding a Better Way)。这种做法的好处是让最好的工作方式和做事方法得以交流,它让沟通和每天的工作发生关联,并鼓励个人参与。”
模范员工
“我们的目标之一,是使沟通的标准更趋于一致。为了达到这个目标,就必须训练经理人成为称职的沟通者,并给与他们源源不断的支持。”
“我们觉得这类训练由企业内自己人做比外聘顾问来得更容易获得员工认同,所以我们开发出一套‘培训训练者’的计划,并制订出时间表让所有的模范员工把训练成果展示出来。这些模范也会帮助我们把结果反馈给员工,并找出需要改善的地方。”
追求卓越的企业文化
“确立追求目标的好处是,企业真正开始建立精益求精的企业文化,但是单单有这样的过程并不够。就像我们‘包装’这个过程一样,最重要的特色是不加粉饰。”
“我们必须以直接而且诚实的方式处理许多企业的问题。如果我们不打算承认哪些环节有问题,那么我们怎么能够改善呢?但是,我们常常因为害怕影响员工热情而报喜不报忧,其实开诚布公才能建立信任关系和参与感。”
“我们也很诚恳地支持召开团队会议的团队负责人,并提供他们引导讨论技巧的训练,给予他们每期刊物的‘笔记’,希望他们能从团队会议中获得最大裨益。有趣的是,有些团队在会议中,不只讨论他们可能采用刊物上提到的模范,而且还针对其他议题提出个人的灵感。”
“有指定的个中模范帮忙也很有用,他们不只帮忙训练,也在第一线维持讨论。”
好处与成果
“持续不断地进行高质量的沟通会使我们达成这个目标,而整个过程已然让我们获益匪浅。经过训练而成为讨论的引导者的经理人已经成为了内部危机沟通的一部分,提供了有效的反馈渠道。”
“在企业的层面,团队在想方设法提升品质、简化工作流程,以及更有效增进顾客满意度。当然,并非事事完美。要达到理想的进度,我们还有许多工作要做。我们对这项计划进行了一年的调研,用来发现有待加强的部分,而现在我们正在努力弥补改善。”
“就个人层面而言,我们终于找到了一个沟通的着力点,这可以使得员工和企业的交流焕然一新。同时,我们正努力让沃克斯快餐公司成为英国一流的企业,这是朝目标迈进的另一步。”
资料来源:魏斯考1997年8月于国际品质和生产力中心在伦敦举办的会议上发表的演讲摘要
企业要怎么做,才能建立足以落实“找寻更好的方式”之类的内部营销计划的智力和情绪资本?显然要增加情绪资本的储量。要让员工有更远大的追求,是提升品质和精益求精的起点,同时也是难点所在。而“改善”大多要求以更省时、省事、省钱的方式做到更好。员工面临的问题如下:
¥ 当“改善”意味着员工可能会失业时,员工不禁要问:“我们需要的是什么?”这就好比要火鸡投票支持过圣诞节!
¥ 大部分研究表明,提案中的承诺有50%到70%没有兑现。
即使你变得更有效率,其他人还是像以前一样做事。
¥ 改善并非创新,这两者完全不同,创新不等同于更好,这就是“改善”只处于沟通流程第四阶段的原因。如果有创新,却没有达到顾客想要的“更好”,离获得顾客认可的最高目标仍有一段距离。
重要的是,“做得好”会让你继续留在游戏中而不至于被淘汰出局,你想要领先就必须创新。质量已不再是这场游戏的制胜关键,因为顾客已经参与进来了。现在我们面对的是20世纪90年代的顾客,顾客对质量早有预期,就像对卫生条件一样司空见惯。当今顾客真正想要的是什么?只有三个字:新、新、新。是新的,而不是改良的。迎合顾客未来需求的过程,我们称为“创新”。
创新:是全新的,而不是改良的
只要预想一下新产品推出后会发生的情况,就能真正了解每个企业改变的速度。
你的员工能够处理好下面这些问题吗?
新产品发布、新广告推出、新产品促销会、新公关、新顾客、新要求、新市场、新工厂、新员工、新业务人员、新批发商、新经销商、新加盟店、新宣传活动、新国家、新战略伙伴、新供应商、新法律、新政府、新危机、新接管、新文化、新老板、新愿景、新任务、新价值、新发现、新投资人、新机器设备、新制造流程、新制造方法、新品质流程、新沟通策略、新内部营销流程、要达成的新目标……
但愿你生活在创新的时代
创新需要两大资源:穿越未知的智力资本和能克服阻挠创新的恐惧或傲慢的情绪资本。
这与沟通有什么关系呢?因为去了解你所不知道的事,是创新的基本元素。知识管理需要员工留意可以就哪些需求来创新,并确认顾客的要求和打算创新的东西是否都已经存在。
创新和创意常常被混淆。创意是发明不存在的新事物的过程和语言,像灵感突现这类在活动挂图上信手涂写怪点子的过程。创意是创新的重要成分,但却只是其中的一小部分。我们举办过许多以创新为主题的讨论会,与会者谈到他们的问题不是缺乏创意,真正的困难在于创新,想办法变成可行的营业收入成果是当务之急。
为什么许多企业把想法转化成具体的成果和资本的过程会困难重重呢?问题出在他们的沟通流程上。如果这些流程和企业的语言、文化卡在20世纪50年代就不再前进了,谁会想、谁又能或者谁又知道如何以不同的方式,表达自己的创新能力呢?
当心一颗老鼠屎搅坏一锅粥
创新不能靠运气。创新能力强的企业,除了要有井然有序的流程,同时也要有牢靠的语言包装。
遗憾的是,许多创意和创新的工作,仍是由研发部门有经验的专家在做。如果企业要生存,每个人都必须参与创新。试想一项产品推出后产生的深远影响,即使一个企业没有推出新产品或服务,只不过是决定采用或宣传某人的想法,结果就会需要许多人做许多工作,才能让这项新产品或服务成功。如果这些人没有进行相应的流程,没有营造创新的氛围,那么将来一定会有人出问题,那可就是一颗老鼠屎搅坏一锅粥了。
创新大师爱德华· 德·波诺(Edward de Bono)提出了基于“横切面思考法”(lateral thinking)的一些流程,并在《教会你自己去思维》(Teach Yourself to Think)一书中自创“思考语言”。1995年出版的应用创意研究中心(The Center for Search in Applied Creativity)明·巴萨多(Min Basadur)博士的《创新的力量》(The Power of Innovation)一书,也是围绕着“让创新成为一种生活方式”这个主题展开的。巴萨多并没有具体提到创新的语言,但他创造了一些口号,比如“我怎么可能”以及“为什么,什么事情能阻止我”之类的话。
MCA已经开发了一种科学方法供我们的创新计划使用,这种方法主要由一个流程及其采用的语言组成。但是经验告诉我们,整个企业很难达到6I里面的创新阶段。
创新和创造力需要每个人彻底改变他们的看法、感觉和信念,然后他们的言行才有可能有所变化。如果企业不改变自身文化和环境氛围,最后只会被更有创新力的竞争者所淘汰。
下面这段话摘自致远会计事务所一篇有关创新的文章。高约翰(John Kao)写道:“管理创意真的需要新的管理心态。如果你认为传统的管理就是在学校学、在企业用的那些东西,那么你学到的技巧不外乎分析选择方案、减少不确定性,以及多注意细节问题。可是这些技巧和围绕它们的语言,在一个想以创造新洞察力、新思维和流程来实现价值的环境中,可能毫无用处。”
如果管理创意和创新是困难的,而又有必要采取完全不同的一套流程和用语,以使得企业内部创立一种新的语言,想想下一步该怎么做。要实实在在做到关系营销,企业必须要求员工执行一套新的流程和语言,来处理与客户、利益相关人士、战略联盟伙伴和供应商的所有沟通方面。
这些流程和语言属于沟通和营销的一部分,而且都是由企业内的营销专家开发和使用的。既然每个人都要为产品、服务、品牌、企业的商誉和风格负责,他们也必须参与这个整合过程。
整合:新世纪面临的挑战
在企业沟通和营销领域中,关于以整合方式对待客户和利益相关人士的不同见解很多。这也是英国皇室特许营销学院(CIM)1996年举行“异口同声”(One Voice)国际会议的中心主题,在1997年国际商业传播者协会(IABC)在洛杉矶召开的“新世纪战略”国际会议上,也有相关的讨论。
CNN……在您的办公室外……现场报道
整合的问题既然已经受到强烈关注,那么应该如何去整合呢?如果企业里的每个人都代表着你的品牌,他们能够胜任品牌代言人的工作吗?他们是不是掌握了营销与沟通的流程和工具,有能力以一对一的方式和顾客打交道呢?如果他们是你的企业负责宣传的主任,他们有能力站在办公室门外应对CNN记者询问企业是否出现信任危机的问题吗?如果他们是你的广告商,在网页上做了哪些设计、宣传语言和文字?你的员工能够担当编辑小组的角色,在企业内部网络发布新闻吗?
整合涉及每一个人,这是本书要传达的主要信息情绪资本可用在企业的每个层面,包括企业里里外外沟通和营销的每一个方面。在此,我摘录了1995年5月为金融时报管理手册所写的一篇文章,见表6-4。
表6-4  通过内部营销进行整合
客户和市场一度被视为只存在于企业外部,不过现在也存在于企业内部。充分满足外在市场需求的道理,同样也适用于内部市场。如果企业要达成目标,企业内外市场的需求必须兼顾。
有市场的地方就会有营销活动,结果导致新的训练、内部营销方式应运而生,它不是外部营销暗淡的附属影像,而是能够创造营业收入增长的超强新力量。内部营销是认同企业内部人员对客户有强大影响力的过程。内部人员如何与雇主、经理人和企业内其他人互动,会直接影响到他们与企业外部顾客的关系品质。
企业如果要开始推动内部营销,首先必须以新的角度看待企业内的人员,以及管理他们的方式。如果内部人员被当作顾客(内部顾客),接着每个人都有一个供应商(他们的同事)。然后,这个企业拥有一连串的内部市场,每个市场必须对别的市场“营销”。下一步就是如何让企业内的人员,采用相同的营销导向看法。
类似于外部营销,企业应该先了解它的新顾客想要什么?什么能够激励他们?他们对目前提供的服务有何感想?怎么样才能说服他们接受自己是顾客也是同事的供应商的观点?倾听并了解内部人员的需求,企业才能回答这个问题:“告诉我,我们需要的是什么?”
人事及开发研究所所长杰夫·阿姆斯特朗(Geoff Armstrong)说:“你必须了解企业内的人,认识文化差异,分析他们的才能,并把这些发现融入整个企业环境中,才能创造出源源不断的企业利益。没有做到这些,零缺点质量管理和企业流程再造等重要构想都不过是空想。”
不只是对于那些已经建立内部市场的企业,内部营销对大多数类型的企业都是适用的。可以预期的结果是,内部营销将广为应用。
哈拉尔(E.H. Halal)等人所著的《内部市场》(Internal Markets)一书指出,一旦内部市场建立,经理人应该积极地把它们的服务推销给顾客,和顾客密切合作解决问题,并开发评估他们满意度的方法。
图6-8 整合内部营销“流程轮”
资料来源:《经济时代管理手册》(The Financial Times Handbook of Management),凯文·汤姆森(Kevin Thomas)著
这篇文章节选是从内部营销的观点来看待整合问题。文章针对企业领导和经理人所写,挑战只有专家负责和全球对话的传统看法。这篇文章告诉每个人,如何利用营销流程和营销理论来创造企业内外的认同。
显然我们已经提到了许多相关问题,因为“整合”把我们讨论过的问题都牵扯进来,不过其中最困难的问题可能还是整合本身。
整合的六个方面
如果我们认为整合有道理,整合成功会是什么样子呢?以下是分别根据六个方面整理出的简单核对表:
自上而下的整合
信息发布者通过整合,将沟通交流的箭头指向企业里的每一个人。这将导致……
自下而上的整合
因为企业里的每一个人都了解企业的发展“大方向”、细节和阶段性目标,而且他们的需求也都已经“被倾听”,都想要努力实现企业目标。这将导致……
横向的整合
个人与各部门彼此以内部顾客和内部市场对待,在内部市场里,有持续不断的客户供应链提供优质的产品或服务,以满足外部顾客的需求。这将导致……
客户的整合
企业里每一个人实现一对一客户服务和营销导向的关系,确保顾客对优质产品和服务的基本需求得到满足,而且提供产品和服务的方式,与品质和企业的风格相符。这将导致……
利益相关人士的整合
一般认为,企业的商誉是由企业品牌和风格创造出来的;如果企业品牌和风格与当地社区整合的话,企业的商誉将从股东延伸到所有利益相关人士身上。这将导致……
供应商(战略伙伴)的整合
业内人士全都以一种整合的方式沟通。他们利用这六个方面与所有关系人士沟通,并从“自上而下”与内部顾客沟通开始。这样一来,整合的过程形成一个循环,一如营销流程回转一周,试图从中调查、寻找、制造并刺激企业内外顾客的需求。
“什么!我们和他们谈?你一定在开玩笑!”
以前谈整合,一定会招致怀疑的眼光或一阵嘲笑,最近这个问题才受到公平的重视。
“什么!营销和人力资源结合?不可能!”
没错,为什么不可能?现在事实摆在眼前。我称之为新的人际公关(People Relations ,PR),也就是管理与所有人的关系。
“什么!让员工协助决定我们的命运?”
没错,在欧洲“工作议会”(Works Council)里,就奉行这样的政策。
“什么!听这些保守派的疯话?”
是的,越来越多企业训练的环保人士会影响董事会的决策。
“什么!让工会讨论失业的事情,并把我们公司的相关信息说出去?你不是认真的吧!”
我们是认真的,而且我们的顾客已经在这么做。
我们在沟通交流和内部营销上涵盖所有的方面时,看到的整合范围也会成倍增长。
回顾才能前进
我们重温了过去的发展历程,也用6I放眼现在和未来。如今剩下的惟一问题是,外部顾客跟着这趟旅程一直走下来,迈入新的世纪,但内部顾客仍停留在20世纪50、60年代。
我们怎么才能跨过这五十年?这听上去像是要彻底改变企业文化。在下一章讨论新企业文化中,我提出的论点是:首先改变企业氛围,然后才能试图改变企业文化。
我的笔记
你以前对沟通交流的认识,就是“把东西送递出去”。你也可能想着“是谁又来坏事”。现在我们必须重新审视以前把沟通事物全交给传播部门或人力资源部某个人处理的想法。
这6I说来简单,但是要让整个企业照章操作很困难。倾听、参与、创新,尤其是整合绝对比指示和通知困难,看看一些企业做得有多糟糕就知道了。
这6I是按照直线序列描述,具体执行起来也是依此序列按部就班。所以,如果你想要到达最顶端,就不能贪图捷径。好比你可以尝试搭乘直升机上山顶,但即使能够成功,一次也只能带着少数人随行。
未来思考的方向
你的企业在这六个流程做得如何?
指示—效果如何?他们被忽略或遗忘的几率有多高?
通知—自上而下的企业信息整合得如何?你对你内部顾客的个人需求了解多少?
参与—你能让员工出多少力?你的反馈传达效率如何?
改善—你的改变计划或方案实行的成功吗?为了节约成本而进行的并购行动有多少成功的?
创新—你的企业推出的新产品或服务,创新的成果占很高的比例么?如果不是,为什么?你又准备在市场上怎么做?
整合—你的沟通架构属于水平式还是垂直式?现在横向整合情况如何?企业内的每一个人与外面关系的整合程度如何?
你的笔记
第七章
EC外延:氛围、语言与文化
· 建立在氛围和语言基础上的企业文化
· 什么是企业语言—员工谈论的事情和说话的方式
· 语言沟通过程与行为方式所产生的结果
我们已经看过了不同年代的营销与沟通交流方式,现在碰到了一个问题。虽然外部的营销与沟通已经随着时间的演进大有进步,但内部营销与沟通仍停留在20世纪50、60年代的“通知”和“销售”模式。现在的问题是,这些传统的沟通流程产生了不合时宜的文化习惯,这时的企业文化倾向于父权式或独裁式,例如自上而下的沟通方式。
现在许多企业坚信,企业文化是很难改变的,这种想法正确吗?本章要说明的是:如果要改变企业文化,首先要改变企业的流程和语言,最后才是改变企业文化。换句话说,重点要先放在员工的言行,而不是他们的想法与信念。
只有改变企业的语言和经营风格,才能改变企业文化。文化是改变做事方式之后产生的结果,而不是改变的直接对象。建立新的文化始于企业氛围的改变,是改变你的言行举止、说话和做事方式的结果。这个论点已经一再获得证明。有些企业实施文化改造方案,企图一次永久改变员工的信念、行为以及对企业的认知,成功了吗?经验和很多调查结果告诉我们,没有成功。
要从企业生活的单个方面来改变企业文化真的很困难。要深层次改变企业文化,你必须涉及信念与价值观,深入企业与员工的精神层面。改变企业的氛围和语言就容易多了。当企业改变了与利益相关人士沟通的流程,也就是第六章讨论过的6I以及改变语言,使之从通知模式进步到参与和倾听模式,文化改变将接踵而至。
现在我们碰到了关键的问题:如果要改变语言,要从那里开始?企业的语言,也就是员工的讨论与谈话,在很大程度上是受企业的关注重点所影响的。那么企业关注产品,或重视顾客和人际关系吗?
企业关注的重点形成了企业本身以及对顾客说话的方式。比如,20世纪70年代企业的重点放在顾客身上,形成了全新的营销语言,一夜之间,人人都在谈“锁定目标”、“质化研究”和“打品牌”。20世纪80年代“全面质量”的语言大行其道,企业的重点转而放在提供符合顾客期望的产品身上,这时“零缺点”和“一步到位”成为日常用语。
现在到了棘手的部分。企业只有在其他条件配合的情况下,才能改变语言。比如,没有人考虑到员工的需求,员工也不会想到“一步到位”。企业必须了解内部顾客的需求,并施行适当的沟通策略,然后才能期待内部顾客认同企业提出的各种内部方案。
我们知道,如果上层领导没有满足内部顾客的需求,企业发布“自上而下”的信息就根本不会起作用。相应地,如果上层没有倾听我们基层的声音,谁会理会上层发出的信息呢?更不用说和其他部门进行横向交流了。如果没有人关心我,我哪会有心思去想新点子?如果这些条件不配合,企业的语言会变得:
● 混乱,尤其在提出许多方案的时候,就像一个使用多种语言又没有翻译人员的社会。
● 对立,各部门竞争,认为他们的问题应该优先处理,但其他部门可能觉得完全不可理喻。
● 无序,人人各行其是,并创造自己的语言和风格,网络上充斥着各种混乱的网页就是明显的例证。
这些甚至还可能引发个人和部门之间的纷争,互相进行语言攻击,敌我泾渭分明,破坏企业的发展。这一切是怎么发生的呢?还记得有2/3的员工不相信他们的经理人吗?举例来说,当上层发出“减产”的信息时,许多员工听进耳朵里的是“产量过剩”。二十年来,许多自上而下的信息都得到过类似的结果。譬如,在曾经与我们合作过的一个企业里,员工认为“企业流程再造”其实就代表着大裁员。在这样的情况下,要改变员工的言行举止谈何容易。员工常常自垒屏障,语言就是其中的一个“武器”。在使用多国语言和文化的世界里,跨国文化与语言冲击着员工,而且可能引发冲突。但是改变企业的语言是可行的,只不过不是凭借着企业现有的方式。
改变氛围与改变文化
越来越多的心理研究发现,要改变企业文化,必须先改变企业氛围。企业氛围和企业文化常常被误解为是同义词。其实,这两个概念大不相同,以下是它们的定义:
氛围是企业成员的体验。
文化是企业重视的价值。
氛围类似于现实环境中的气候,用气候来类比就能突显出氛围与文化的差异。气候是日常生活的体验,像气温、风、雨、雷以及整个生态。人们从氛围的体验中,构建出适当的语言与流程,就好比因为不同的气候而形成独特的区域、族群或国家文化。
想像你是很久以前的爱斯基摩人,你的工作时间有大半以上是黑夜,有时候甚至是连续几天在黑暗中工作,这听起来像是你企业里的人吗?很多时候你看不到、摸不到、感觉不到或做不了什么事,也没有什么人可以交流。你住在圆顶冰屋里,在北极的深夜里只能和家人说话。现在想像一下,这样的气候会形成什么文化。在这种环境里产生的文化一定是重视温暖、保护,与很少的人保持长期的亲密接触,以及互相支援寻找食物。
现在把爱斯基摩人搬到亚马逊丛林。气候改变了,其他的也跟着改变。找食物的过程、和其他人的互助方式、风俗习惯、信念、神祗和价值观全都改变了。人没有改变,可是日常生活环境的改变产生了截然不同的生活方式、语言和文化。现在的重点不在家里面而是在外部,在于来自其他部落和丛林中的威胁,以及外族入侵摧毁一切的潜在危险,这听起来像是资深经理人身处的文化吗?这样现在我们看到了两种截然不同的文化。你无法告诉爱斯基摩人要对着太阳神膜拜起舞。住在丛林里的人也无法理解,爱斯基摩人躲在自己居所里避开寒冷与危险的保守天性。我想这样的说明已经很清楚明了了。我们日常的行为和谈话与我们的体验息息相关。同样的,企业的氛围决定了企业的文化。我们的言行逐渐形成我们的信念与价值观。
如果企业要想自己的文化变得热情活泼、更有参与感、更具备客户导向,首先必须要改变企业的氛围。企业心理学家施耐德(Schneider)、布里夫(Brief)、古佐(Guzzo)肯定了这样的说法。他们说:“我们建议从改变氛围着手来改变企业文化。氛围反映的是能够形成文化的有形事物,是发生在员工周围而且可以描述的东西。”
营销人员明白“有形事物”改变顾客生活方式的威力和潜力。一旦顾客被说服认同企业的产品,这项产品就开始影响他们的日常生活。这些反应可以看作为“文化的改变”,比如,任天堂(Nintendon)以及索尼公司(Sony)最近生产的电子游戏机,已经把被动的看电视文化变成主动的光碟游戏文化。汽车、电话、电视和电脑的发明,以及网络的出现也都改变了西方文化。
每一则广告、DM直邮或与销售人员接洽,都在企业与顾客之间创造了一个流程和语言。新广告创造了新语言。如果顾客认同,就会开始讲相同的语言,并使用新产品改变做事方式,这就是利用外部营销改变顾客的行为。
产品和服务改变顾客的言行会进而改变文化。在企业内部也是如此。改变你的做事内容就能改变你的做事方式。举个简单的例子:企业通过倾听员工的心声来增进员工的参与感,会创造出倾听的文化;给予员工解决问题的工具并授权他们去自主解决问题,会创造出授权的文化。6I可以改变企业文化。按照施耐德等人的说法,企业氛围包括下列要素:
等级制度
人际关系
工作
支持与奖励
通过这四大要素可以充分了解企业的氛围,并进而掌握要如何改变企业文化。
等级制度
从企业的决策模式可以评估企业的等级是否上下分明。企业的决策是由企业高层单独决定,还是所有会受该决策影响的人员一起参与讨论而做的决定?
显然,如果等级制度是自上而下,那沟通的流程很可能也是自上而下,那么会产生什么样的企业文化就可想而知了。“通知”的氛围创造了“父权”文化,这是老式工厂文化的典型,通过慈父型或严父型的老板所形成的,至于员工则会事事请示老板。一百多年来,许多企业老板就像父亲一样,对待员工,有的和颜悦色,有的专断独行。家庭式的等级带到了企业里,就塑造了这种父权文化。同样的,在社会上也是如此,福利国家的政府也会有父权式的做法。可是慢慢地,企业的所有权出现改变,父权式做法也逐渐消失。
追求业绩增长需要把重点放在企业的需求上;改变企业文化则需要把重点放在员工的需求以及激励员工改变的方法上。这两者难以并存。企业领导试图通过展示会、电话热线和心理调查等途径来了解员工的想法,但这只是象征性的尝试双向沟通,他们的心理仍是想确定员工是否已经了解上层传达的信息。许多基于改革计划设计的“活动”都因为这个原因,失败率出奇的高,根本无法获得员工的认同。如果企业领导提出自己都不认同的新语言,结果怎么会成功?
随着时代的进步,等级界线变得比较不明显,而且有较大的变化。主流的思想家开始主张要让员工积极参与的方法就是改变经营环境。自上而下的沟通方式逐渐走向肯定双向沟通的必要性,这意味着改变沟通和营销的流程,比如调查内部顾客的需求,也意味着改变工作环境使用的语言。“告诉我你的想法”与“让我告诉你该做什么事”有很大的不同。
人际关系
氛围的第二个方面—人际关系也有助于形成企业文化。这是属于沟通策略的横向部分。员工每天如何互动?是彼此分享、互相信任还是冲突和猜疑?注重团队合作还是个人单打独斗?企业内的人员会说 “我们一起研究”还是“我们给他们答案了,可是他们似乎不感兴趣”?
就是这种行为方式、人际关系的特性创造出了企业文化。如果员工没有在一个注重团队精神或充分授权的企业内部工作,就不会有团队合作和授权的文化。如果不了解上对下的要求,或者没有授权的过程和语言,却只是说“授予你权限”只会徒增混乱。
安德鲁·布朗(Andrew Brown)在《企业文化》(Organizational Cultures)一书中指出:“自20世纪80年代以后,已经逐渐认识到企业领导和经理人面对的基本课题,在于建立适当的‘共同价值系统’(systems of shared meaning),以动员全体员工达成企业的目标。”他继续说,这些共同价值系统,也就是我所谓的企业文化,不能单从科技、企业结构、员工的能力和动机方面来改变,“重点必须放在了解产生共同价值系统的流程……。”
企业要如何创造共同价值呢?要使用共同的语言。这些共同的观点在故事、神话、传说、意识形态、象征、仪式、笑话,以及企业的制度和流程中可以找到。你要如何创造共同价值系统,让企业讨论有趣、苦恼、兴奋和沮丧的事,而不是讲来讲去都是公事或方案?但这只能很谨慎地去做。希望改变企业的语言时,要准确地锁定目标。要使顾客从“留心”某件产品,转变成拥趸并广为宣传的营销活动,需要为顾客创造适当的语言、故事和形像。同样的道理也适用于内部顾客。
工作特色
工作有挑战性还是很无聊?员工可以变换自己的工作方式,还是每个人都必须以相同的方式做事?
企业的员工会说:“每天千篇一律,这里从来没有新鲜事。”或是说:“哇!今年我们的产品和服务有一半是新的,而且我想出了一个很棒的点子!”
倾听企业的语言,看看企业语言如何受到工作角色的影响。员工是关心顾客的需求,还是只为了追求一份薪水?以科技产业为例,科技公司认为一项科技产品的周期只有几个月,而不是几年。依照这样的改变速度,必然会发展出速度惊人的流程和语言!如果他们不用自己的语言交流,他们产品开发的周期可能会多出一倍,创新的产品需要创新的语言和创新的流程配合。
当日常使用的语言和流程都安排就绪,文化就会自然产生。呆板的氛围不可能创造出创新的文化。企业必须通过文字、隐喻、故事、名言、例子和笑话创造能够正确表述的语言,比如“是的……而且”,而不是“不……但是”。你知道幽默和欢笑可以使人体产生一种物质—内啡肽,增强免疫力,使身体更健康?所以如果企业是活的有机体,很显然,他们包含了活的有机体,也就是人,那么为什么他们要使用会带来压力和有害身体健康的语言?现在不正是改变企业语言的时候吗?
支持与奖励
企业员工都很清楚工作的目标和表现出色的考核标准,而且共同遵守它们吗?企业里的反馈机制是否多数是赞美,以激励员工做得更好?常常听到“做得好”或是“你成功了”之类的话吗?“满足顾客需求”设置的奖励,能够确保企业和企业里的个体得到某种形式的回报吗?他们得到的回馈是一种肯定吗?社会同时受惠吗?股东也获得应有的收益吗?如果得到收益,谁知道此事、而且常常有人提及吗?你的企业会讨论自己的成就吗?
如果这些答案是“是的”,那么支持和奖励的流程和语言将创造出一种有利于整合文化的氛围。在充斥“把产品撤架”的语言或制造员工恐惧情绪的“神秘顾客”的环境氛围中,是不会产生“顾客至上”的文化的。热情的企业文化需要拥有属于自己的充满热忱的企业语言,以及员工热爱工作的环境氛围。
所以,如果想要改变企业文化,先从改变企业氛围入手。企业氛围是由适当的企业流程和企业语言所形成的。这两个部分配合协调得当,就能使企业文化持续不断地改变。
成功的企业语言
现在我们来细细研究企业语言的遣词用字。一如查尔斯·韩第(Charles Handy)在《管理之神》(God of Management)一书中所说的:“你可以从企业的语言中感受企业的心。”
人们误以为语言是随机使用的,因此语言常常被人忽略。企业的语言其实是很重要的,任何一个有幸到不同企业工作的人,都可以发现不同企业的语言之间有巨大的差异。
有些企业已经开始体会到内部个体(员工)说话内容和说话方式的重要性。他们真正的问题是如何使用适当的言语,来帮助内部顾客改变思考与行为方式。想想看管理层天天耳提面命地说“完成我们的任务”、“实现愿景规划”或者“达成我们的目标”,结果员工仍然是我行我素。
这些企业常常要求他们的经理人“边走边谈”。这里的“谈话”很明显是“上对下”的模式。这里的走动是具体的行动,企业领导到各部门走动,以展现他对工作的投入。汤姆·彼得斯称之为“走动式管理”(manage by walking around,MBWA)。这些概念在理论上不错,可是经理人常常不想走动或者不知道如何“边走边谈”。更糟糕的是,在等级森严的传统企业文化里,奉行的不成文的规则是“知识就是力量”。在恐惧、猜疑、充满政治意味的企业氛围中,许多经理人决定“独善其身”。所以,企业不只是会有“错误”的语言,更甚至会完全没有语言。这样的情况无法形成一种能够发展出公开而且坦诚的企业文化的氛围。
语言很重要,不仅有助于形成未来的文化,也能展现目前的企业氛围。单从一个字“它”(It)、“你”(You)或“我们”(We)出现的次数,就可以了解一个企业在营销和沟通时程表中,是处于“通知”、“销售”、“购买”、“认同”还是“朋友”或“挚友”的模式。实际上我们可以利用这些字,来了解语言如何创造企业的文化。虽然可能有点太过简单化,但是这更加容易明了企业的流程、语言、文化和关注重点之间的相互影响。从“它”、“你”和“我们”的每一个部分,来观察企业关注的三个重点:
内部重点,发生在企业内
客户平台,发生在企业和顾客之间
外部重点,发生在企业外
这三个企业重点各自产生自己的语言。譬如在20世记50、60年代,内部重点创造出的语言会以制造生产为主,围绕增加生产量打转。为什么这一点重要呢?因为语言能够创造企业氛围,进而创造出有利或是不利于企业成长的企业文化。
“它”: 以产品为重点
“它”是指企业制造、配送和销售的东西。在20世纪50年代,对企业来说,没有什么比产品更重要了。员工依照命令行事,企业说“制造”就制造,说“销售”就销售。企业谈的都是“产品”(It)。企业的目标是提高生产量,竭尽所能大量生产,以满足顾客无止境的需求。顾客对“质量”了解不多,他们只想要求更多商品。这时内部重点放在大量生产上,使用的语言是“工作时间和工作量”(time and motion)以及“单位生产率”(piece rates)。
员工会被通知做什么事,高层下达指示或通告,企业内的语言是自上而下的。企业只需要说出他们的希望,员工负责执行,因此这个时代是被一种强权式的语言掌控,在这种阳刚的管理氛围中,没有柔性文化成长的空间。
谢菲尔德大学(Sheffield University)商学院的布莱恩·葛雷史东(Bryan Gladstone)形容它的着重点是“福特主义”(Fordism):大约从1900年到20世纪70年代中叶,整个企业界都坚信大量生产的哲学。葛雷史东表示,这段时期的主要特色包括:
大众市场
加快生产速度
工人劳动量负荷过重
工作失去意义
增加分工精细度
没有弹性
由于太强调制造,客户平台起初只有产销而已,后来才重视通过零售商分销或邮购的实体分销。这时期的语言与零售有关,比如“地点”、“每平方尺的销售额”、“客流量”以及“店内展示”。客户平台针对客户分销,着重点放在制造和运输“产品”上;外部的重点则放在大力推销上,采用的方法是“竭尽所能达到本周的业绩目标”。业务员训练课程的内容多为“完成交易”的技巧,以及任何可能帮助他们摆布顾客的方法,比如死缠烂打和“异议应对”,总之就是不惜任何代价,只要拿到订单就万事大吉。
企业对待它的业务经理们就像是对待其生产线人员一样,主要是上层下令、下层服从的模式。不过随着专业经理人接管经营,父权式的企业文化就会随之发生变化。虽然人们仍是在传统的“指挥与管制”的企业结构里工作,可因为“老板兼经理”的体制已不复存在,沟通的方法也有所改变。
新的管理阶层开始了解,可以用金钱和宣传来激励业务人员提高其专业性和素质水准。这使内部重点变成了“销售”模式。上层不只告诉员工做些什么,而且鼓励他们不断拓展,20世纪60年代因而出现了大张旗鼓的会议和展示会。同时外部的重点则是通过公关进行销售。各种激励方式都隐藏了操控对方的玄机。沟通的策略很简单,只是把信息传达出去。在企业内部,沟通流程几乎只有指示和通知,企业的阶层只是控制信息自上而下流通的途径。不过有某个东西在慢慢改变一切!
客户的需要和市场趋势迫使企业改变它们对外的沟通方式,所以他们在营销与沟通时程表上又前进了一步。企业内部开始关注授权、团队合作、精益求精、创新和客户等各个层面。可是,企业内部耳提面命的专断性语言仍很难改变,所以“通知”与“销售”模式的语言,仍对当下企业的内部沟通有所影响。(见表7-1)
表7-1  “它”阶段的语言
● 内部重点:制造它,生产导向
● 客户平台:让你拿到它,分送、零售导向
● 外部重点:让你想要它,销售、促销导向
通知和销售模式的流程、自上而下的语言不只充斥着沟通的过程,而且还影响了企业的氛围,使得员工觉得不受尊重、不被倾听,以致无法真诚地沟通。此时,有些企业仍停留在“通知”和“销售”的模式,有些则努力朝着“购买”和“认同”迈进。
“你”: 重点放在顾客身上
企业的重点和语言从“它”开始转移到“你”身上。为什么如此?因为顾客说出了他们的需求,他们使用自己的语言创造自己的文化。“我现在就要这个,而且我就是要它。”越来越精明的消费已经成为一股不可忽视的力量。企业该如何应对这种变化呢?只有将“沟通”和“营销”模式推进到“购买”和“认同”。企业内部关注的重点是“满足你—外部顾客的需求”,让你“立刻”而且“正确”拿到产品的惟一方法,就是追求“全面质量”。
于是,有关质量的新语言开始流行:“一次到位”、“顾客至上”、“零缺点”、“精益求精”;而在这些有关质量的语言当中,最重要的是:“现在满足顾客的需求,也是为了企业的未来。”产品必须符合顾客的期望,而不是符合生产商的期望,“你”就成为了关注的重点。质量运动使得员工必须群策群力,集思广益,共同学习进步。这需要一套全新的流程,更需要一种新的语言,让内部顾客进入“购买”和“认同”的模式,来协助企业满足越来越挑剔的顾客要求。
当企业试图满足外部越来越高而且变化繁多的要求时,整个供应链也需要进行沟通。这时客户平台反馈顾客的想法,变成了营销导向。“目标市场”、“细分市场”、“促销”、“广告”、“市场调研”、“品牌”、“竞争”和“市场占有率”是企业里的共同语言。这可能与担心被市场淘汰有很大关系:“如果我们不推销我们自己,我们就得完蛋!”
当这种营销革命开始大起波澜,营销专业人士开始进入董事会。虽然企业与顾客的平台变成营销,营销部门关注的重点仍大多放在企业外部。一直让我觉得很惊讶也很遗憾的是,在英国负责或参与企业内部营销和沟通的部门只占了不到6%。这种情况的改变迫在眉睫!
虽然企业已经受到营销语言的影响,但是营销语言几乎全都用在企业的外部顾客身上,而且常常只渗透到企业高层。你最近一次听到“我一定要锁定接收这封电子邮件的对象”是在什么时候?你是不是更有可能听到的是:“把这个发给大家,我想让他们知道这件事很重要。”但是接收的一方真的认为重要吗?如果你的企业使用营销和顾客为主的语言,每一个人都满足内部顾客的需求,那么你们就是真的进入了“营销导向”,不然就仅仅是“营销部门导向”。
如果调查、锁定目标、设计和促销等营销流程和营销语言只用在企业外,那么企业文化不可能变成受营销导向的文化。如果企业流程中没有营销,每一个人不使用营销语言,那么很难要求内部人员把重心放在顾客身上。如果企业内的人员被当作雇员一样对待,他们怎么会以顾客的角度去思考呢?如果你对我不用营销的语言,我凭什么要关心企业需要什么?
由于企业内部开始注重质量,营销变成企业与客户之间的平台,企业外部的重点也变成了“为客户服务”。企业开始体会到,顾客的忠诚度可以通过在和顾客面对面接触的过程中带给顾客“愉悦”来实现。这时的语言就是“祝你拥有愉快的一天”、“我可以为您做些什么吗”以及“不用客气”之类。因此营销与客户服务被视为两种不同的工作,由不同的部门负责,也有不同的流程。营销会用调查的方式询问顾客的想法,而客户服务的好坏以可通过“假扮顾客”的方式进行了解。
虽然营销和质量改变了企业外部关注的重点,但企业内部却碰到了问题,员工仍受着“自上而下”的控制。企业内部的语言应该是横向的,才能持续不断进步;企业文化应该是充分授权并注重团队合作的。那么,谁要为这些管理上的改善负责?是经理人。
由于营销的流程和语言是与客户服务分开的,企业文化要转变成营销和顾客导向就很困难。按照葛雷史东的说法,经理人增加他们的知识,以满足企业外关注的需求,他称之为“管理上的福特主义”(Managerial Fordism):生产方面已经超越了福特主义,但是管理方面却尚未跟上。这类管理的特色是在管理角色上做过度的技术性支持,并采用一大堆实现目标的措施,置其他一切而不顾。
企业再度被卡在20世纪50、60年代的语言和沟通流程上。客户服务常常被当作“指示”来处理,例如“你应该微笑,电话铃响不到三声就得接听。”而我也在80年代率先发起许多类似的计划。(见表7-2)
表7-2  “你”阶段的语言
● 内部重点:满足你(客户)的需求,全面质量导向。
● 客户平台:锁定你发出的信息,营销导向。
● 外部重点:为你服务,客户服务导向。
然而,外部营销本身却逐渐被取代了。大约在20世纪90年代,最典型的变化它就是转移到了关系营销上,而且这个趋势保持着进入了新世纪。很快的,情况就会明了:每个人必须参与营销,每个人必须做公关,每个人必须担任品牌大使和品牌经理。为什么?因为每个人在企业内外都有顾客。
个体或整个企业怎么才能为了采用更完善的关系营销和一对一营销方法,而改变对外的营销技巧呢?只要有足够的动力就可以实现。企业可以教给每一个人营销原则与方法,以满足企业内外顾客的需求,不过我们必须从“你”的阶段进入到“我们”的阶段。
“我们”:重点在于关系
现在的顾客很精明,而且对促销、品牌、企业和电视广告的轰炸感到厌烦,他们也深深受到了社会变迁和科技进步的影响。在这样的环境下,要维持顾客的兴趣就需要有“新意”。企业内部的流程和语言要做什么样的改变才能跟得上企业外更高的要求呢?
葛雷史东定义企业内的新重点是“后福特主义”(Post-Fordism),在具体操作上就是要重新把重点放在社会互动上,把它当成管理的核心功能。这种做法承认灵活的科技未必创造灵活的企业,而且如果不注重个人的社会需求,很可能适得其反,反而变得混乱。在这个阶段,营销与质量革命已经发挥效用。现在企业的语言不再是“更多、更好、更快、更便宜”。引用管理学家弗雷德里克·赫兹伯格(Frederick Hertzberg)的说法,这些优惠、合理的价格以及易得性都和饭馆里的卫生一样,只是必须具备的基本条件。这意味着,消费者已经认定他们会获得物美价廉的产品,也会看到好的广告以及很棒的客户服务。他们现在想要看到、听到和接触到“新”的东西。
因此内部重点放在创新上。比如,3M公司给予每名员工创意时间,让他们思索新点子。可是在企业流程、语言和文化都没有准备好的时候,做创新工作可要小心了!
如果企业要生存要创新,就必须让每个人都参与其中。既然我们已经讨论过创新的“流程”,当然也有创新的“语言”—“是的……而且”能够激励大家创新,而“不对……但是”则会把创新的热情扼杀。比如,“我觉得这可能成功,但我不知道原因”的话语,可能会促使一项新产品诞生,而“那行不通”或者“拿出证明”就会切断创意的发展。创新需要与从前完全不同的营销语言,以及让各种灵感渗入企业的流程,从中可以发现需求、消除疑虑,以及对失败无所畏惧的勇气。
让我们再次追溯到以前的年代。企业里的每个人对着顾客说相同的话、不关心顾客未来可能的要求吗?企业里每个人和研发部门的人说相同的语言吗?如果是,那么创新的路程将难以建立,创新的文化更难以形成。
如果创新是激发顾客购买欲望的外在动力,那么什么又能把顾客苛刻严格的需要与企业的能力和技巧结合在一起呢?连接企业与顾客的客户平台不是传统的营销技巧,而是“与顾客建立一对一的关系”。
要满足当今顾客的需求,势必要发展关系营销。企业必须使用顾客的语言,逐一和顾客打交道。关系营销的工作就是与顾客建立终生的关系和一对一的对话。要怎么做到这一点?了解每位顾客的想法、感觉、信念和重视的价值,就能了解他们的言行。
现在企业和顾客的交谈逐渐发展出全新的方式。这种方式是利用顾客的个人资料,使企业能够与顾客进行一对一的对话。那么,谁应该和顾客一对一的对话?答案是每个人。因此,未来每一个人必须了解顾客的需求、希望与要求,以及他们的心理和家庭成员资料。
信息科技革命已经让企业可以随心所欲地建立数据库、进行资料管理。网络和电子通讯让我们可以通过各种电子媒介与世界各地的人“天涯若比邻”的交谈。因此,在未来我们不仅必须深入了解每一位顾客,而且企业的外部重点也相应地转变成为每一位顾客提供随传随到的服务。
科技已经让通讯和关系营销的模式进入到“朋友”的模式。如果做到了这点的话,进一步将会达到最理想的状态— “挚友”模式。这种模式的特点是不再采用老大哥式的单向指示方式: “你”这位顾客生活十分忙碌,我们向你提供协助,你就应该感恩戴德。不像在制造或消费主义盛行的年代,如今会出现企业与消费者对立的情况。越来越多的企业将逐渐认识到,为了在这个行业里生存,必须顺应时势,不要逆势而为。现在所面临的阶段可以称之为“我们”,也就是企业和消费者建立良好关系而各取所需,互惠互利。这时的语言模式已经从敌对—“制造商和消费者谁更重要”进展到企业与消费者共同从互惠的出发点来考虑。而这还远远没有结束,目前双方已经有意在维持终生的关系。消费者正好没有时间或精力去到处逛街,所以他们会花点儿时间提供个人资料给企业,让自己的生活过得轻松一点。
现在的做法就是要和企业内外的顾客合作,这样一来企业所牵涉的范围就更大了。一对一的合作需要新的方式、新的沟通和营销方法,以及创新和整合之类的新流程,和一种体贴顾客并且以建立终生关系为目标的新语言(见表7-3)
表7-3  “我们”阶段的语言
¥ 内部重点:为了迎合顾客随时改变的需求,我们必须有不同的做法,即创新导向。
¥ 客户平台:深入了解个别顾客的需要,现在而且直到永远,即终生关系营销导向。
¥ 外部重点:一天24小时的客户服务,即随叫随到导向。
关于措辞
当我们以这样的观点来观察时,会发现企业的重点在最近五十年的变化竟是如此快速,就如同企业领导、经理人和管理专家所用语言的改变。可是整个企业的语言跟得上改变的步伐吗?详细分析企业上下级说话所用的不同语调以及员工对字义的理解,结果显示,新语言很少能深入人心。实际的情况是,我们发现许多企业仍停留在20世纪50、60年代。
我们是怎么得出这个结果的呢?首先,是从他们告诉我们的来进行判断,稍微想想就能知道某个企业处于哪个年代。其次,我们可以倾听,听听企业员工说的话,很容易就可以判断他们属于哪个年代。
表7-4  企业的内外重点是否匹配?
问问你自己:我的企业的内部重点和外部重点是什么?两者匹配吗?以下是一个简易的测验,你企业内的人员是用什么语言,请选出来。
外部重点 内部重点
“它”(产品)阶段
制造 □ □
销售 □ □
分销 □ □
“你”(顾客)阶段
品质 □ □
营销 □ □
客户服务 □ □
“我们”(关系)阶段
创新 □ □
终生关系 □ □
随传随到 □ □
语言,语言,语言……钱,钱,钱
改变企业文化意味着企业流程和语言也会一并获得改变吗?我们看到许多通过改变语言来改变企业文化成功的例子,但是,直到今天我们还没有看到有哪家企业使用过完全整合了6I的新流程和新语言的新模式。
因此,我们要继续讨论半个世纪以来的改变,以及顺应潮流发展出来的新模式。毕竟,直到最近,企业才开始思考智力资本的管理问题,更不用提情绪资本是否得到重视了。现在的问题是,采用整合的做法有道理吗?如果有理,一定要采取行动,去紧紧抓住企业的情绪与理智。毕竟那么做没什么坏处,何况最后得到的回报将难以估计。其实,只要稍微了解一下企业里使用的语言,就可以得出如何以有效的途径,来改变企业氛围和日常工作方式。语言是强而有力的货币,适当地运用和交换,可以为企业、客户和利益相关人士增加无穷的价值。
目前的情况是,语言除了被视为是智慧的一部分之外,没有什么其他的价值。在新世纪,如果所有有形的资产都可以外包制造,那么字句以及字句组成的语言,必定是惟一值得评估的“资本”,因为智力资本和情绪资本正是由字句创造出来的。
我的笔记
“自我发展”(self development)专家布莱恩·特雷西(Brian Tracy)向人们建议:“如果想要改变生活,先要改变想法。”
让我们更具体地套用在企业身上:如果想要改变企业文化,先要改变企业语言。
为什么?因为企业内部人员所说的话(语言)以及所做的事(流程)创造工作的氛围,而持续的氛围形成了新企业文化的基础。文化是一种结果,而不是驱动力。
本章讨论了三个不同阶段产生的三个企业重点和随之产生的三种语言。当企业里有部门说:“我们必须和顾客建立一对一关系”,而另一个部门说:“我们必须把产品送出门”时,就会有不协调的情况发生。我们现在已经了解三个阶段的发展,从重点放在“它”—制造和销售产品,到“你”—最重要的顾客,再到“我们”—保持终生关系,满足每位顾客每天的需求。
未来的思考方向
所以现在我们有一个基本的问题要问:你们在讨论哪些问题?
到你的企业里四处走走,听听大家在讨论些什么。你的企业处于哪个阶段?企业的内部重点处于哪个阶段?与客户的平台以及企业的外部重点各处于哪个阶段?
¥ “它”—产品:对话中提到过多少个“它”呢?
¥ “你”—顾客:提到了“你”和“满足顾客需求”之类的营销式对话有多少呢?
¥ “我们”—关系:又有多少次提到“我们”,比如“如果我们进行合作,一定可以实现双赢……”,“如果我们明晰相关的情况,就一定能够创造终生关系?”
你的笔记
第八章
新财务模型:从销量、价值到愿景
·企业策略应该如何依据营销和沟通的进程而不断调整变化
·建立新财务模型,以真实反映企业价值
·衡量包括情绪资本在内的企业总资产的策略与方法
在前面的七个章节里,我们已经跟随企业的战略家们及其得力助手,回溯了五十多年来企业营销和对外联络的历史,目睹了他们是如何一步一个脚印的推动企业的经营策略不断丰富、不断系统、不断进步的全过程。在内部市场与外部市场中,许多企业已经从20世纪50年代的“自上而下”的“通知”模式,演进到90年代基于“一对一”客户关系的“认同”、“朋友”和“挚友”模式。
本章的目标就是要揭示出我们前面提到的所有问题的更深层内涵,并用严格规范的商业用语来梳理这一系列企业经营策略上的变革。
首先我们将探讨企业策略应该如何依据营销和沟通的进程来进行一定的变化;接着,我们将分析进程中所发生的主要的思维转换(paradigm shift),不仅影响人们的所作所为,更为重要的是影响了企业的收支账目。最后我们将介绍一套正初现端倪的新财务模型,这种模型能反映情绪和智力资本在企业资产负债表上的真正价值,从而使企业的账面价值和市场价值能受到同样的重视,我们称之为“3A会计学原理”。
这种财会模式有了轮廓之后,本章最后将要说明的是—评估企业价值的新方法,以及所需要的流程和工具。
概观:从销量、价值到愿景
历史进程中的每个策略及其执行方式都已影响到企业内部创造利润、节省开支、增加收益乃至企业经营。大致上,企业在确认、充分运用以及评价他们的物质资产、智力资产和情绪资产的过程,可以分为三个独立而且差异很大的阶段,按照它们所属的模式,分别为销量、价值和愿景。
第一阶段主要集中在销量,属于“制造导向”阶段。这种以销售为主的策略,成了增加营业收益的推动力,实现既定目标的方式无非是通过把资产扩充到最大,以及增加流通和销售量。就资产负债表来说,这一阶段主要在实体资产,以及销量所带来的利润。
第二阶段则集中在为满足顾客导向需求而增加的价值上。这时候所用的语言是“你”,主要推动力也由生产变为质量; 由配送变为营销;由销售变为客户服务。这些新的流程方式促使企业通过全面质量管理计划,将重点放在降低开支、减少瑕疵、增加收入,以及将广告和营销花费的效益扩至最大,并借助良好的服务确保顾客会再次购买。这时,价值不断上升的知识成了企业智力财富的基础,但并未被当作资产来加以衡量。
第三阶段企业运用的策略是愿景。这便是我们现在所处的“关系”阶段,所用的语言是“我们”。这种愿景能力包含两个部分: 一是清楚“看见”哪些顾客可作为目标的能力;另一个是了解并能预期顾客目前和未来需要什么的能力。在当今高度复杂而又变化多端的全球市场内要达到这两点,需要巨大的洞察力。
今天,企业及品牌价值会直接影响企业的营业收入,而这些价值正是顾客所赋予的。企业的经营策略随着推动力的改变而变化,从质量到创新,从营销到科技,以及从客户服务到终生关系。从品牌价值已成为某些企业的资产这一事实可见,企业的资产负债表已逐渐接受情绪资本为一项资产。
20世纪50年代到60年代:销量、销量、销量
在20世纪50、60年代的“通知”及“销售”时期,企业关注的重点很简单,就是创收,追求的也很简单,就是销量、销量、销量。要做到这一点,得从三方面来说。
一、制造:属于经营策略的内部范畴,目标是“造出”足够的产品来满足市场需求,这需要企业开发出进行大量生产的技术。
二、配送:这是经营策略的接触层面,目标是要“送出”足够的产品去满足市场需求。企业需要开辟产品销售渠道,从送货的卡车到建立零售或邮购的畅通途径。
三、销售:属于经营策略的外部范畴,目标是“推出”足够的产品到消费者手中。企业需要开发出大量销售技巧来“做成生意”,并雇用大批推销员、电话销售人员或培训机构的销售员将产品卖出。
以销量为基础的企业模型中,投资等方面的盈利成了重要的衡量指标。企业专注于有形资产和产品生产量的评估数据来从事生产,主管告诉员工目标是什么,再根据这些目标来考核员工的生产量。
20世纪70年代到80年代:增值
在这个阶段,企业将经营策略的重点转移到了顾客身上。营销、全面质量管理以及客户服务成为企业的新宗旨。同时,企业对待顾客、创收以及资产评估的方式也有了很大变化。
虽然企业将管理当作一门科学的观念仍根深蒂固,自上而下的沟通模式依旧是内部沟通惯用的手法,但环境在不断改变。随着竞争日趋激烈,消费者越来越挑剔,企业被迫转入营销模式,将重点放在顾客身上,运用全面质量管理的观念和技巧来改良产品。这时候,与个别顾客面对面接触的员工,在为顾客提供高品质的产品和服务方面扮演了更重要的角色。
这种模式转换刚刚起步时,无论在质量、营销还是客户服务方面,企业使用的手法都相当笨拙,不外乎 “第一次就做对”、“买一送一”、“祝你有个愉快的一天”之类的话语。到了20世纪80年代竞争加剧,顾客也变得更加精明,企业只得运用更精致的手法。在质量方面由原先制造“较不错”的产品,发展成为完全符合顾客需要的产品。
虽然质量管理成为了企业的内部核心,但负责和顾客接触的却是营销部门。因此在营销大行其道的那段时期,董事会的一切决定都向它看齐。对只懂生产、不知如何掌握顾客的企业来说,营销这个“旁门左道”成了它们的救世主。紧随其后的是人力资源部门,因为他们通晓诸如“文化”之类的问题,也能承担起改善客户服务这项重要的使命。这正是80年代企业执行官们最热衷的话题。
为迎接新的挑战,企业成立了新的部门:
一、营销:营销部门通过理清“目标”,并在目标顾客心里烙下“增值”的概念,来向顾客销售产品。这属于经营策略中的接触面。
二、质量:质量管理能提高效率和节省开销,还能满足顾客的期待,减少瑕疵,降低顾客的流失率。这属于对内的经营策略。
三、客户服务:客户服务是企业人性化的一面,也表明营销把重点放在了“你”,即顾客身上这一事实,这让顾客感觉受到欢迎和尊重,从而愿意花更多的钱来消费。
这三个部门对企业的财务盈亏都会造成影响。
一、营销
首先出现的是大众营销,接着则是分众营销。营销从一个又一个目标市场上找到顾客,并在顾客心目中增进品牌的价值。如果品牌够响亮,可以带来以下利益:
¥ 价格提高
¥ 市场占有率提高
¥ 顾客保有率提高
¥ 顾客忠诚度提高
¥ 降低售价以吸引新顾客
¥ 增加重复交易的利润
¥ 涉足新的领域
¥ 更有效的营销回报率
¥ 投资收益增加
¥ 营业收入增加
¥ 股价上扬
¥ 更高的股东价值
这些利益都会对企业上下造成影响,也能为顾客和股东带来增值。在这个阶段,企业营销部门中不仅“专家”的人数不断增多,而且得到了广告、推广、品牌特性等各方面的支持。但是,营销却很少和内部顾客联系,或参与企业内部活动。企业内外经营策略相差甚远。
二、质量
全面质量管理的目的是节约成本、提高收益和扩大营业收入。质量原本是科学管理的一种思维延伸,质量大师克劳士比宣称:“质量管理是确保企业活动能按计划进行的一套系统。其原则是建立纪律与规范,以避免问题的产生。”
质量管理的重心明确放在企业的损益表上。企业希望质量管理能协助他们满足顾客的需要和期待,从而增加企业的收益,同时又能够节省开支,但企业最终仍发现这并不足以抵挡来自对手的竞争。被称为德国工业的“质量管理象征”的宝马公司原总裁波尔德·皮切斯瑞德(Bernd Pischetsrieder)曾在日内瓦车展上坦承:“质量和可靠性已不再被视为是一种优势,而是理所当然的。要和别人有所差异,惟有创造最高的价值。”
因此,除了质量管理之外,企业只能进一步降低成本,推行企业流程再造、裁员等节省预算的计划。但这也要适当而行,要是做过了头,企业便会跟着垮掉。
人最重要
当企业越来越专注于如何取得竞争优势时,企业的重点开始转向员工,并逐渐了解员工的智力和创造力,这就是企业实行诸如“全面质量管理”、“及时生产计划”获得成功的必要条件。
企业想要以最低的成本来获取最大的营业收益,员工的参与就显得至关重要。企业得让每位员工成为团队的一分子,参与到质量管理中,并具有提供意见的资格,并得到充分授权,才能“第一次就把事情做好。”按质量管理大师汤姆·彼得斯的说法,在那个时期“任何东西都供过于求”,想增加一点市场占有率比登天还难。企业除非采取卓越的经营、企业流程再造,或争取马尔科姆·鲍德里奇国家品质奖(Malcolm Baldrige)、欧洲国家品质奖(EFQM)等策略,否则根本无法和别人竞争。
不过到了这一阶段,企业也开始赋予了“价值”更广泛的定义。例如,企业开始有了“股东价值”的观念,增加盈利的重点也随着改变,从盯着单纯的质量管理和成本,转到企业内部和周围发生的事上。
三、客户服务
客户服务在20世纪70和80年代大行其道,其目的是为确保顾客对企业有好感。笑容可掬的接待人员,电话随叫随到,临走时还不忘说声 “祝您愉快”,这些都能收到意想不到的效果。诺斯托姆百货公司(Nordstrom)的企业王国就是这样一步步建立起来的。
良好的服务能挽留住顾客,并增加重复交易的利润。可是如果每家企业都提供良好的服务,那差别又体现在哪儿呢?当企业发现营业收入乃至顾客的忠诚度都在下降时,该怎么办呢?当竞争日趋激烈、形势越变越复杂、更先进的科技又不断投入使用时,企业对于控制市场已越来越力不从心,这时企业只有寻求别的方法来衡量和规划自己的事业。换句话说就是进行思维转换。
20世纪90年代以后:愿景
股东价值的地位在20世纪90年代得到确立,就像宝马在其网站描述的:“本公司是建立在信任之上的。这种信任以诚实、可靠和奉献为基础;这种信任能指引方向,引导员工去评估其行动的价值,已能引导股东投资其资金。”
今天,光是增值已经不够,对现在和未来而言,更重要的是实现顾客的每一个梦想。企业面临如何与顾客建立一对一关系,来满足他们的需要,以及如何创造新的产品和服务,来保持这样的关系。而能将企业和顾客连接在一起的工具,就是沟通。
这时候,企业如果想将客户关系的价值扩至最大,必须着重发展三项能力。
一、创新:创新是企业未来竞争的基础,未来的营业收入靠它来创造。创新可使得企业拉开与竞争对手间的重要距离,让企业在市场上保持优势。因此,企业必须提前锁定顾客的真正需要,做到推陈出新,不断吸引顾客上门。这属于企业经营策略的内部范畴。
二、终生关系:和顾客一对一接触,对企业和顾客个人都有利。这属于经营策略的接触平台。
三、科技:随着电子媒介日趋先进,客户服务中心和网络提供24小时全天候服务,商家不仅能够更密切掌握顾客不断变化的需求,而且能与全球数以亿计的顾客时刻沟通。从资料库营销到一对一终生关系的建立,科技步步相随,提供了所需要的工具。
这三种能力可为现今和未来的企业创造营业收入,但是建立这一切最重要的是要有愿景规划。企业对顾客得有清楚的未来战略,并把品牌和企业的风格传达给他们,使他们对企业也有愿景要求,而这些都要靠营销和沟通才能办到。这种“顾客愿景”对顾客和其他利益相关人士来说,就像一面镜子,反映出企业里的人和他们有着相同的价值观、行为、生活方式、需求和诸如此类的方面。
正如表8-1中所述,已故的可口可乐董事长罗伯特·郭思达(Roberto C. Goizueta)坚信,可口可乐的成功是因为他们致力于为其所有股东和利益相关人士创造价值。施乐公司前执行官保罗·阿莱尔(Paul Allaire)也有类似的看法。他说:“如果我们对顾客做了正确的事,我们的市场占有率和资产回报率会自然反映出来。”
表8-1  可口可乐如何创造价值
可口可乐董事长郭思达在给股东的一封信中写到:
“在经历过丰收的一年,可口可乐公司仍渴望在更多地方用更多的产品争取到更多的顾客,从而创造更多价值。”
长久以来我们一直都很成功,但我们始终不满足于此,正是这实实在在的情绪动力,成就了我们今天的荣耀。”
可口可乐和施乐都有各自的愿景。他们比别人更了解顾客,也知道自己追求的是什么,所以能为公司增加实质的收益。
品牌是重点!
像可口可乐和通用汽车这种大企业,都非常重视品牌和公司的声誉,为了创造股东价值,他们非常关注所有的关系。这样看来,我们可以说品牌价值能创造营业收入。
通用汽车在写给股东的信中,谈到其品牌的重要性和价值:“为了增加我们品牌的价值,我们已为每一种轿车和卡车的品牌制定了明确而风格独特的策略,并指定品牌经理在市场上执行这些策略,他们的重点将放在为各个品牌建立长期的市场价值。对顾客来说,市场的价值就是品牌的意义。”
像通用汽车和可口可乐这类企业的品牌,其价值几乎是无法估算的,因为这类品牌饱含情绪,既独特又生动。《五百年大三角》(The 500 Year Delta)一书的作者吉姆·泰勒(Jim Taylor)和华兹·瓦克尔(Watts Wacker)曾这样描述品牌:“伟大的品牌不仅仅是一个名称,而是使命宣言,是价值观,是语言。另一方面,品牌什么也不是,因为没有合理的解释能将它彻底说明白。”(见表8-2)
表8-2  一个问题
如果你有两个选择,一是给你可口可乐公司所有的资产,包括那个著名的神秘配方,但不给你商标;一是只给你可口可乐商标,你会要哪一个?好好想一想,你恐怕不能拿取名字作为你的终生事业。为什么可口可乐的商标比它整个公司的资产还有价值?因为可口可乐这个名称具备能将市场延续到未来的品牌心理潜能。
资料来源:《五百年大三角》,泰勒、瓦克尔合著
泰勒和瓦克尔指出,在一个产品饱和的社会里,品牌是一家企业繁荣和发展的命脉。他们在提到可口可乐时表示:“当市场充斥大量产品,买卖由顾客所掌握时,你如何建立并延续你的事业呢?你如何让摆在商店里的产品获得青睐?有两种方法,且这两种方法纠缠交错:一是培养品牌心理潜力(brand latency),一是争取顾客的忠诚。”
利益相关人士也能增加企业价值
品牌、顾客和股东固然重要,但是其他利益相关人士也不可小视。地方社区人士、工业团体、媒体或环保人士,都会对企业经营造成影响。他们对企业的看法也能直接影响顾客。企业必须像管理品牌一样管理自己的声誉。企业声誉越高,品牌的价值就越高。品牌价值提高,顾客购买意向以及对品牌的忠诚度便跟着提高,企业的收益也就跟着扩大。
品牌和声誉是企业最有价值的资产,企业所要做的最有用的事,就是尽可能扩大品牌和企业声誉的影响。因为企业花在建立和维持关系上的费用相对较少,而这样做恰恰能让企业能够维持并不断提高营业收入。这时,财务模型不再只是制造(销量)或制造得更好(价值),企业要和所有利益相关人士建立关系,而不只是顾客(愿景)。李维斯牛仔就很了解利益相关人士的价值,即使面临经营困境,李维斯的员工仍觉得企业很“慷慨”,就比如1997年李维斯在进行精简计划时那样(见表8-3)。
表8-3  李维斯牛仔努力追求成功
“李维斯牛仔的使命是要维持其成功的品牌服饰在全球的地位……我们将遵循道德原则来经营我们的事业,并肩负社区和社会责任,实施我们堪称表率的行动。我们提供安全的工作环境,讲究公平待遇、团队协作、开放沟通,强调个人责任以及提供成长和发展的机会。”
“我们努力成为顾客、消费者、员工、股东、供应商以及社区眼中的一个负责任的成功的企业楷模。我们的成功不仅是以股东价值的增长来衡量,还包括我们的声誉、与社会的关系,以及我们对社会责任所做出的奉献。”
资料来源:李维斯牛仔网站(www.levistrauss.com)
新资产负债表
营销专家们和世界级大企业都传达了一个相同的信息;当今企业的价值在于它们和其利益相关人士建立一对一关系的能力,以及它们的品牌和企业声誉。让我们来看看一些关于这个问题的推断:
¥ 忠诚的顾客能带来更多的营业收入,而挽留住这些顾客所用的成本比开发新顾客要少。
¥ 当成本比例降低,利润便会跟提升。
¥ 创造忠于品牌的顾客,能使获利进一步提高:
1. 强大的品牌能让企业制定更高的价格。
2. 强大的品牌忠诚度能保持住更多的顾客,他们流失的可能性更低,而且不需要在上面花费很多成本。
3. 较高的价格、较高的盈利和较低的成本,对企业盈亏结算会产生更有利的影响。
我们正迈入一个新的关系营销时代,品牌、股东和利益相关人士非常重要,传统的资产负债表已显得过时且力不从心。全球最大的管理顾问公司麦肯锡(McKinsey)对如何评估一家企业的价值曾做过一番定义。在《评估、测量和管理公司资产》(Valuation, Measuring and Managing the Value of Companies)报告中,该公司这样表述;“评价一家企业的第一个步骤是分析其历史表现。如果能充分了解一家企业过去的成就,便能评估和预测该企业未来的表现,而投资回报率是其中最重要的评估指标。”
这样是否正确?只是属于现在的愿景?还是过去的愿景?本章一开始所作的历史性分析告诉读者,评估一家企业不能根据它的过去,而是着眼于它的未来及其产品、质量管理流程和关系所产生的愿景上。
和传统评估方式比较,佩珀斯和罗杰斯的方式比较鲜活也更具前瞻性。两人在《一对一企业》(Enterprise One-to-One)一书中讲到:“理想表达企业真正价值的方式,是顾客终生价值(LTV),是对未来顾客交易时的获利和成本所作的预期,以及企业经过适当折现后的净现值。”
“可是别忘了,企业与顾客建立关系所产生的经济效益,不一定全部来自‘未来’的购买,顾客关系还可能带来其他好处。比如,顾客会把产品介绍给身边的其他人、提供其他顾客的相关资料,以及提供企业开发新产品和服务的参考等。”
财会人员认为,只有工厂和其他资本制造出产品,才能为企业创造营业收入,所以应该将这些放进资产负债表。质量管理专家则认为,惟有能符合顾客期待的可靠产品,才能创造和维持营业收入,所以他们坚信,注重质量才能增加企业的利益。
两者都没错。但是,情绪资本和智力资本却是企业最重要的资产。矛盾的是,企业所有其他资产几乎都能被抄袭或取代,为什么这些无从抄袭且非常宝贵的无形资产,却不包含在企业的财务报表里面?当人们试图去衡量情绪和智力资本时,手边却只有会计使用的评测工具。而如果不知道一家企业的情绪资本,或它拥有的知识价值多少,又如何去评估这家企业的价值呢?有人提出过用传统的“下一季度营业收入预算”作为评估的基础,但万一要是遇到像执行官被高薪挖走这样的事,那判断起来就很麻烦了。
如果高层主管递上辞呈会造成股价和获利前景下跌,那么其他用来评估企业价值的数据还有什么用?如果人不会对企业的价值造成影响,用会计评测手段评估企业价值自然绰绰有余,但实际情形恰恰相反,我们可以看到乔布斯回到苹果电脑所带来的巨大影响,更不用想像比尔·盖茨在微软的情形了。想想看,假如每一个企业里的每个人都能替企业增加情绪资本,会是什么样的场面。简直难以想像!
寻找“圣杯”
对企业内部和外部顾客进行一对一关系营销将对企业带来空前的影响。可是对营销和沟通的执行者来说,要评估这些“软性”问题带给企业的实际影响,其过程不啻于寻找某个“圣杯”。
一些知识策略专家,如保罗·斯特拉斯曼(Paul Strassman),已经开始尝试通过某些方式将智慧资本加以量化。斯特拉斯曼甚至毫不讳言地表示:“除了少数例外,没有一家企业愿意在它的年度报告中,用可以核实的数字来注明它的智力资本值多少钱。”
“许多企业说:‘员工是我们最有价值的财富。’但他们在统计报告中写来写去的还是股东权益回报率、投资回报率、资产回报率。他们说一套,做一套。”
“财务统计对人员、情报和知识的贡献只字不提,因为这些贡献所带来的巨大经济价值尚未被会计理论广泛接受。”
管理学家弗雷德里克·赖克尔德(Frederick Reichheld)也指出,即使是十分依赖情绪和智力资本的服务业,企业在发表财务报告时,都把最重要的人力资本给忽略了。
在几位专家提出如此强烈的看法后,越来越多的人试着用真正的财务数字和百分比来说明情绪和智力资本的价值,以及关系营销所带来的利益。表8-4节选了我们公司合伙人彼得·沃德(Peter Ward)所写的一篇文章,对关系营销真正的价值有深入的描述。
表8-4  “一般顾客”时代的终结
“零售商如果从传统的大众营销,也就是‘一般’顾客的观念,转型到目标更集中明确的做法,将能获得更大的竞争优势。”
“零售商在采用顾客忠诚计划方案后,能获得1%到2%的盈余,顾客的忠诚度增加了11%,顾客流量增加了10%到12%,此外还可以减少广告成本、扩大市场占有率。”
“食品零售商如果只采用基本的忠诚方案,不愿意充分利用顾客资料,最多只能得到普通的收益。而那些愿意采取全套步骤的,能把以产品为中心的企业转型为真正以顾客为中心的企业。”
资料来源:可口可乐公司零售调查资料
建立新的财务模型
要评估一家企业的价值,不能只看它的过去、现在或未来,或只看它的有形资产和盈亏账目,还必须把包括情绪和知识在内的所有资产都考虑进去。新的资产负债表应该包括下列资产:
一、企业有形资产:即实际的设备等,这些资产能创造营业收入,但请记住,只要租得到,企业可以不需要这些资产。服务业和知识产业所拥有的这类资产也很少,像这一类企业的价值得看其内部和周围人员知道什么、感觉如何,而非它所实际拥有的物质资产。
二、品牌和企业价值资产:这是企业外在的智慧和情绪资产,能为企业带来竞争优势。提供这种资产的不只是营销人员,而是企业里的每个人。
三、智力和情绪资产:上述这些资产都很重要,但制造、配送、销售和使品牌人性化的是员工。员工能落实一对一关系,并创造出实际的智力和情绪资本。员工才是企业所拥有惟一真正与众不同的优势。
一般企业的市场价值,约为其资产负债表上所列价值的三倍,有些甚至多达二十倍。这个倍数得自于品牌和企业价值,以及智力资本和情绪资本的总和。好比微软公司的市值,可能是资产负债表列出价值的十倍,是微软所拥有的知识和它所秉承的理念,决定了其股票在市场的价值,而不是靠微软公司拥有多少建筑物或多少台电脑。
两项新资产:智力资本和情绪资本
通用汽车是结合质量、品牌、顾客和利益相关人士关系而成的另一个有力例证(见表8-5)。通用汽车非常重视顾客的用词、表达、思想和感觉,其目的就在于获得智力和情绪资本。他们所听到的以及顾客给予他们的都很有价值。他们通过建立关系来培养终生顾客,而终生顾客能为企业创造价值。
表8-5  通用汽车:通过团队合作扩大全球版图
通用汽车在其年度报告中声称:“通用汽车正在从一个跨国集团公司转型为整合其全球经营、设计、制造、营销和才能的单一企业。”
通用汽车在致股东的一封信函中,谈到它的愿景—“成为全球运输工具和相关服务的领导者”。信中说:“我们要通过员工的整合、团队合作和开发创新,形成源源不断的推动力,以赢得顾客的热情。”
“我们也认识到外界越来越关注我们的产品对环境所造成的影响,以及我们作为社区一份子的责任,我们正努力成为一个合乎外界期待的行业领导者。”
“通用汽车近年来最大的转变之一,是我们比过去更注意倾听顾客的需要。我们就是根据这个来开发未来的新产品。”
资料来源:通用汽车公司网站
施乐和可口可乐创造价值的惟一途径是通过沟通。在沟通时,他们用的是顾客的语言。企业在内部使用顾客的语言和用词进行沟通,可以了解顾客。这里又出现了另一种新语言:员工语言,也就是企业内部顾客的语言。了解这些语言,能让每个人了解内部和外部顾客的需要。
我们可以这样认为:
流程×语言=盈亏
换一种表示方法:
你所做的×你所说的=你所得到的
这是个象征性的方程式,目的是说明语言能为企业带来利润,但也能造成损失。企业从生产、配送到销售的过程中,交织着各式各样的行动和语言。当每个人不断做错事、说错话时,困难就来了,例如有人提出非常好的构想,但别人却在一旁泼冷水,结果创新的构想胎死腹中,企业的营业收入、声誉、股价也跟着化为泡影。
语言,语言,语言,价值,价值,价值
这里又有一个新的观念产生了。对企业上下来说,语言非常重要。语言是把产品送达到顾客手上并使之接受的推动力,因此能创造极大的价值。但反过来说,语言也可以摧毁价值。
语言堪称企业内新的“货币”,每个字句都有它的价值。比如,知识性员工告诉顾客的话有它的价值,因为顾客花钱向他们请教。语言有价值不仅因为它们能传达知识,更重要的是它们也传达情绪,而情绪又能推动智力,帮助企业创造营业收入,这样一来,情绪也有价值。情绪就像语言一样,可为企业创造价值,也能摧毁价值。
潜伏在企业内部和周围每个人心中的情绪,是企业的宝藏。企业内部和外部顾客都有埋藏在心中的情绪资源,值得企业去发掘,如奉献、忠诚、热情等等。情绪的价值是可以控制的,我们举百事可乐公司的例子:百事可乐在1989年策划了“分享权力”(Share Power)计划,提供给三十万全职员工认股权。“分享力量”计划开展后,百事可乐的员工提出数以千计的新点子,希望能增进企业的收益,这个过程也就是用语言“货币”创造智力资本,以及潜伏在他们内心的情绪资本,为企业带来创新和奉献。而这些资产有一部分是通过金钱的形式回报给员工的。员工提出的构想和建议很有价值,员工用来交易的货币是语言,所使用的资产是情绪,而报酬是百事可乐公司的股票。百事可乐公司还向股东通报了他们的这项行动,结果股东们对百事可乐公司评价更高,其股票也跟着水涨船高。
内部沟通和营销不仅能创造更多的内部情绪资本,也能提高关注与产品、质量和品牌的外部情绪资本。每个人必须运用他们对顾客、新产品和未来所抱有的期望,一旦企业中每个人都在落实这些期望时,营业收入和利润就能扩至最大。
管理和评估新的资产
在谈及如何评估和监控情绪资本和智力资本之前,先要说明的是,在这个领域里还有许多工作要做。我提到用“3A会计学原理”来评估和衡量一家企业,但那还是一个概数。我现在所做的只能是抛砖引玉,就像立起一个稻草人,等着大家来将它推到再制作一个更好的。这个评测的工具也许不能提供全部的答案,但可以作为我们思考和讨论的参考。
我们首先大概说明即将被放进3A会计学原理的情绪和智力资本,并用图示来介绍这种新的模型。我们先看看知识,以及企业内部如何沟通和传达知识的(见图8-1)。
图8-1 攀登“知识大山”
图8-2 开采“情绪矿藏”
在谈到情绪、感受和信念时,人们倾向于使用“深埋内心的情绪”、“潜藏内心深处的感觉”这类讳莫如“深”的字眼。对知识,则常常使用比较“高”的词语来形容,如“较高程度的了解”或“高等教育”。我们可以用这些“深”或“高”的词汇,来说明不同“层次”的智力或情绪。两者结合起来后,我们就知道应该如何按照不同“层次”的知识和情绪,来对营销和沟通过程进行管理了,而这对于关系营销来说非常重要。
在这两个模型当中,智力资本和情绪资本分别被划分为三个不同的层次。智力资本的三个不同“高度”分别是:
知识
情报
资料
情绪资本的三个不同“深度”分别是:
感觉
信念
价值观
“知识大山”和“情绪矿藏”显示了两类价值不同的东西:“可用的资产”和“有价值的资本”。“可用资产”是指可用来创造有价值的产品或服务等的资产;“有价值的资本”本身就具备价值,可以拿来买卖,可以放进资产负债表里。我们不仅可以用新的情绪和知识资产来推动企业迈向未来,同样重要的是,这些资产能转变为资本价值,列入会计项目里。
3A会计学原理:评估一个企业的真正价值
虽然本书先前并没有特别标示出这三个A,但字里行间我们已经对这三个A做了充分说明,现在到了要把这三个不同类型的东西写进新世纪的会计账目里的时候了。
首先需要说明的是,这3A分别是资产(Assets)、成果(Achievements)和账目(Accounts)。现在的账本,如盈亏和资产负债表,与新账本最大的不同是:新账本可以看到一家企业的“所有信息”,不单只有数据。我提出“3A会计学原理”,就是为了把这些信息展现出来。以下是3A会计学原理的概要:
资产
资产包括情绪、智力和运营资本,即感情、理智和有形的资产。
情绪资本:感觉、信念和价值观,属于情绪层面。
智力资本:资料、情报和知识,属于理智层面。
运营资本:企业拥有的财产清单,如原材料、设备、现金等等。
简单的说,这些资产都可以用来“出售”。
成果
成果是指企业在流程、语言以及盈利三方面取得的进展。
流程:企业在生产、配送、销售等过程取得成效。小至准时将产品送达,大到实施全面质量管理,此外企业流程再造、收购或合并其他企业,无论结果如何,都属于这一类。
语言:企业所说的内容以及说话的方式,对增进智力和情绪资本所产生的影响。
盈利:上述动作和语言能转换为实际的运营结果,如新的流程能节约成本和提高效率;企业传达的语言,如媒体评论,能影响产品销售量、知名度以及公司的股价。
企业在各方面所取得的进步,都可以用百分比来加以表示,在关于知识管理的相关文献中提到许多实例。利夫·埃德文森(Leif Edvinsson)和迈克尔·马龙(Michael Malone)在他们合著的《智力资本》(Intellectual Capital)一书中,指出企业的智力资产涵盖了一百五十个领域;卡尔·埃里克·斯威比(Karl Erik Sveiby)在其《企业新财富》(The New Organizational Wealth)中提出一套“无形资产检测程序”,包括了员工竞争力、内部结构和外部结构等等。这些知识管理模型都非常了不起,但他们如果能加上情绪价值以及展现这些价值的方式,会更有帮助。
账目
账目是由账本上的收入数据、盈亏报表所组成,显示企业一切外部活动所得到的营业收入和利润,内部实施改善效率措施后所节省下的成本,以及品牌和企业形象所带来的增值。我只列举出财务、情况和感觉三项,让大家了解企业所说、所做、所想、所感觉和所相信的,彼此间都有关联,且直接关系到企业经营成果。
财务:账本里从上到下的所有数据,从原料购入,到制造、配送和销售其产品和服务。
情况:企业在开源节流和节约成本方面努力的结果,这些数据是在企业进行模范、榜样管理等计划后评测而得到的。
感觉:营销和沟通能为企业的品牌和形象带来增值。企业可以借助提供顾客“能感受的价值”,如贴水定价(premium pricing)、扩大市场占有率、创造终生顾客价值,从而节约成本,获得额外的收入。
2Q分析
我们有了评价企业成功的方法,但要以什么数据来衡量呢?我们如何用百分比来表示感情呢?2Q概念是了解情绪基础的惟一方法,也就是评测我们内在情况以及外在我们能见到的结果。我们需要同时用到定量(quantitative)和定性(qualitative)分析方式,先姑且称之为“百分比和认知评测法”。
传统评价一家企业的方法是采用定量的数据资料,如营业收入、利润、盈余、成本、市场占有率等,但长期以来,营销却是以定性资料来评测顾客的感情与理智。如果获得相关情报资料,就可以用它来增加企业的资产,例如把品牌价值算到企业资产里面,所以定量和定性资料对企业价值都非常重要。
现今,企业内部所面临的问题是:通常只有软性的问题被拿来评测,而且其中大部分评测都属于定量调查。例如常常会看到,在最近的态度调查中,有百分之多少多少的人认为怎么怎么样。但这又能说明什么?为什么那些人会这么认为?有什么能改变他们想法的?进行这类调查时,用到“重点团体法”(focus group)或意见反馈表(feedback form)等定性评测方式的比例,远比使用定量方式低得多。然而,往往定性资料在对企业外部品牌价值的理解当中占了绝大部分。不过情况正在改变。认知,包括顾客对某个品牌的认知,已开始被当成评估企业价值的硬性指标。
在未来企业的大蓝图中,如果只有百分比表示而没有认知,这张图将不完整。定量和定性测量都将出现在企业资产负债表上。未来,定量和定性资料将成为评估企业软性、硬性以及内部、外部问题同样重要的参考标准。
尾声和新的开始
在把感情和理智反映到资产负债表的过程中,我们将会遇到许多问题,而现在我们还无法提供所有问题的答案。本书写作的目的,是为了协助企业用简单明了的方式,定义和管理它们的情绪资本,如果要对情绪资本作全面的定义和评估,则需要更深入的研究和发展。本书只是个开端。
我的笔记
关于情绪资本,我们还有很多可说的,但不是在本书里。我们已清楚预见到未来将发生的事,因为它不但已经发生了,而且令人惊讶的是,它一直都持续着。了解、呵护、评估和栽培智慧、情绪以实际资产,绝对要比过去一味依赖制造生产的方式,更能增进企业经营成果。
未来思考的方向
我留了一个想法给大家,你不妨把它当成《情绪资本续集》的开头。如果情绪资本是知识的推动力;如果它的价值高过知识,知识离开情绪就毫无用处;如果情绪能建立也能摧毁企业,那我们能否将它放进企业的方程式中,作为一个重要的因素?你能否运用自己的“象征性方程式”来评价你的企业?
情绪资本(我们的感觉、信念和价值观)×智力资本(我们所知道、所了解的知识)+运营资本(有形、实际资产)=综合商业价值(市场价值)
你的笔记
后记:展望未来
当我们回头看看那份以“通知”和“销售”模式开始的进程表,我们在沟通和营销进程表上已经在大步向前了;接着我们将在分析全新的“购买”和“认同”市场模式,进而迈入一对一客户关系的“挚友”模式这一全新的领域。
我们深知,在新的世纪里,智力资本和情绪资本将对每一个企业造成怎样的冲击。它们被比喻成“知识大山”和“情绪矿藏”,又动用了“资产、成果和账目”的“3A会计学原理”来进行具体评估。
这里留给我们问题是,情绪资本到底应该如何衡量。很显然,我们已讨论的所有“软性”问题,无论从哪个方面来看,都会对实际的运营、生产和收益率发生影响。然而,我们似乎还隐约地发现了它们之间的相互影响。当然,事实也确实如此!
现在已有许多的理论来分析、量化“软性”和“硬性”之间的联系,这是处理人力资源、营销和沟通问题的“圣杯”。因此,我义无反顾地踏上了寻觅这个“圣杯”的旅程,在此书中将思考的重点放在了培养和发掘情绪资本上。虽然这只是迈出了找寻“圣杯“的第一步,但我仍然坚信,它将成为我的下一本书中一个令人激情万丈的重点。
企业的未来将走向何方?在此,我重申我在开始所讲的:我已预见那些采用整合的方法来管理知识和情绪资本的企业的美好未来。
最后,我们将超越整合营销,而迈入“团体营销”。那是一个“人人负责”的时代。每个人都将使用新流行的语言来增加我们的智力资本。更重要的是,我乐观地看到,每个人都将会往企业的情绪资本里添加新的财富,同心协力创建我们大家更美好的明天。 

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