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C 本月经典故事:“洋三字经”就是ABC法

作者:何牧 发表时间:2019-01-02 23:47:23 更新时间:2022-08-02 21:18:31

  --世界上最有权势的女性CEO卡莉・费奥里纳

  读者们可能早已发现,大名鼎鼎的女企业家很少,如雷贯耳的大企业家总是男性,峰巅人物都是男性。

  在美国,中层经理中女性占45%,全美500家最大的公司却只有两名女性首席执行官,即惠普公司的卡莉・费奥里纳和雅芳公司的钟彬娴;在1000家大公司中,也只有6家企业的掌门人是女性。根据1998年发表的《首富500家公司中女性董事会成员调查》,在首富500家公司的6064个董事席位中,女性占有671个,虽然已经大幅上升,然而也仅占11%而已。

  美国的富豪男女比例富豪

  (100万~300万美元)(男)68万人(57%)

  (女)50万人(43%)大富豪

  (300万~1500万美元)(男)41万人(67%)

  (女)20万人(33%)超级富豪

  (1500万~5000万美元)(男)9万人(82%)

  (女)2万人(18%)特大超级富豪

  (5000万~10亿美元)(男)6000人(91%)

  (女)600人(9%)天文数字级富豪

  (10亿~50亿美元)(男)500人(96%)

  (女)20人(4%)

  原来男人们虽然在中层管理中不太占优势,却在最重量级上把女性甩得远远的。为什么惠普公司的卡莉・费奥里纳能够脱颖而出?因为她掌握着“洋三字经”。

  看来,无论“洋三字经”多么深奥坚涩,也必须把它学会,否则怎能君临天下呢?

  其实,卡莉・费奥里纳的“洋三字经”就是ABC法,就是这么简单,根本不用捏着鼻子去苦心研读。

  A=目标(Aim)

  B=表扬(Bruit)

  C=批评(CoaCh)

  A代表目标,它是一个经理所期望一个员工必须完成的目标,要用一分钟的时间加以确定。

  B代表表扬,当员工达到目标时,经理应该作出激励,也就是说,对富有成效的行为进行一分钟的热心赞美。

  C代表批评,当员工付出努力后没有成效时,经理应该作出评判,也就是说,主要是对员工的言行进行一分钟的指导,以便重新校正所期望达到的目标。

  ABC法是一分钟解决管理问题的最快捷径,这一捷径使企业管理的技能转变为三个秘诀,这三个秘诀一共只需要三分钟的时间,但足以发现管理中的症结和毛病,但光说给部下听是不能取得显著成效的。1.A=目标(Aim),目标责任制是第一管理曾经有那么一个聪明的年轻人,他到处访求管理有方的经营之道,为此,他不惜跋涉各地,从通都大邑到无名小镇,无不留下他的足迹。

  他和许多管理人员交谈过,到过各种各样的办公室,大的、小的、豪华的、简陋的、有窗户的、没有窗户的。

  他开始从侧面了解经理人是如何管理人的,可是所见所闻并非使他称心如意。因为经理只有两种:“厉害的”或“和蔼的”。

  “厉害的”经理似乎能使他们的公司赚钱,上司认为他们是好经理。可是下面干活的人都吃亏了,那些人的看法却截然相反。这种“厉害的”经理认为自己是个专断的经理--掌管一切,利润第一,关心盈亏,讲求实际。他们流露出自豪,显然只对“结果”感兴趣。

  “和蔼的”经理似乎能使他手下的人赚钱,下面干活的人认为他是好经理,可他的上司却表示怀疑,因为公司亏了。这种“和蔼的”经理认为自己是个民主的经理--事必躬亲,乐于相助,体贴下属,注重人道。听得出来,他们所关心的只是人。

  看来,世界上的大多数经理要么只注重成果,要么只注重人。

  注重结果的经理似乎通常都被打上“专断的”标签,而注重人的经理则通常被打上“民主的”的标签。

  其实,这些经理,无论是“厉害的”专断型还是“和蔼的”民主型,他们的工作只收到部分成效,因而不能算是一个完全的经理。

  卓有成效的经理是要通过管理好他自己和与他共事的 人,从而给企业和它的职工都带来好处。为了寻找卓有成效的经理,年轻人真是踏破了铁鞋,因为成功的经理寥寥无几,而且永远声称“很忙”,看来要取到卓有成效的管理“真经”,恐怕是永远办不到的。

  惠普公司的卡莉・费奥里纳是世界上最有权势的女性CEO,在重量级的男人堆里脱颖而出,地位达到巅峰,名声如雷贯耳,这么一位大经理被人们说得神乎其神,似乎她每天真的废寝忘食!

  其实不然,她有充裕的时间,根本不忙,这在今日的经理阶层中算是令人费解的奇闻,她也是定期召集下属开会的,但是每星期仅一次,而且永远限定在2个钟头,先听下属回顾和分析他们上周所做的工作,遇到的问题、还需要干些什么,然后制订本周的计划和方案。

  对于会上做出的各项决定,下属必须执行,要不然开会还有什么用?这对大家都是浪费时间。

  但她成效显著,她的秘密是关于如何管理人的。她认为,企业的目的是追求效率,但是提高生产率必须通过人来取得实效,不可只关注成果而不关注人,如果不通过人,哪儿来的成果,人和成果,两者缺一不可。

  卡莉・费奥里纳的座右铭在于,永不忘记一个实实在在、显而易见的管理的精髓:人什么时候工作得最好?正是自我感觉良好的时候!为什么需要人们的自我感觉良好?因为只有在这时候,人们才能事半功倍地工作,所以关键在于设法让员工有良好的自我感觉。

  面对着我们的聪明而热心的年轻人,卡莉・费奥里纳毫不迟疑地告知了自己的管理之道:

  “要记住,生产率只是代表完成了更多数量的产品,可是优质的产品还包括质量。心怀不满的人也可以完成规定的任务,但质量上乘却只能由心情舒畅的员工才能达到,没有质量的产品,是无法在市场上立于不败之地的。

  “街上川流不息的车辆中,日本汽车一天比一天多,人们为什么要买外国汽车呢?是因为美国的制造商生产不出来足够的汽车吗?

  “这是因为,日本汽车更有质量,不但经济且更耐用,反过来说,美国的制造商没有生产出大家真正想要的那种质量的汽车,只有质量,才能给人们提供确实想要的产品或服务。

  “生产能力既是数量,也是质量,要两者兼得,就要靠人。而当经理的,就必须有效地创造自我感觉良好的员工,许多不合格的经理极喜欢员工求助于他,而优秀的经理只是在开始一项新的目标时,才花时间和员工在一起确定目标,目标责任制是第一条秘诀,也是管理的基础。”

  卡莉・费奥里纳不愧是世界上最有权势的女性CEO,她的意见几乎击中了所有企业的致命要害,在世界上绝大多数的企业里(包括中国),如果你问那里的职工他们在干什么,你会发现,这些人的回答与他们的上司所讲的十有八九不是一码事,实际上,员工的工作与上司所想的,往往对不上号。

  员工之所以没有做某些事情,是因为他认为那不是他的工作,上司事后指责他们,可是事前并没有明确员工的职责是什么,经理往往认为某些责任不言自明,结果只有他自己这样认为。

  多数单位里出现的问题是,大多数经理对于要让下属干什么,心里还是有底的,但是懒得以通俗易懂的方式把底交代给别人,他们认为下属是应该知道的,这时候只是想当然,在确定目标这样的问题上,如果你以为下属一切都知道,那是不切实际的。

  在我们以前工作过的多数单位里,大家常常是不知道要干什么,谁也懒得告诉我们什么,总之是“不得要领”。如果要问下属觉得自己是不是干得不错,员工要么回答“不知道”,要么回答“我想不错”。

  如果再问他为什么这样认为,他会回答说“反正最近没有挨老板骂”,或者回答说“反正没出什么事就是好事”。

  这些年来,各个单位里,都有好多雇员上班时劲头不大,似乎员工的主要动力就是免受惩罚。但是,从来没有看到过,有哪个人下班后也这样,每个人下班后都又蹦又跳很高兴,但他们上班时却没有这股子热情,因为他们不知道目标在哪里,如果连个目标都没有,那怎么干下去呢?

  简单有效的奥秘在于:当一名经理并不像外行认为的那样复杂,管理人也不需要那么长时间,问题是如何确定目标这样的关键问题。

  成功的经理必须告诉员工需要做什么,至于他怎样做好则是员工自己的事,经理和员工对需要做的事情取得一致看法后,应把要达到的目标及其标准都要记下来,其篇幅不超过一页纸,有250个字便足以表述,任何人都能在一分钟之内把它看完,经理和员工各持一份,可以清清楚楚地定期检查工作情况,每个人从一开始就必须知道上司期望自己干些什么。

  员工弄明白职责还不够,一旦确定员工的工作是什么,经理就一定要启发他们,怎样的效果才算是圆满完成。企业雇员工来是要让他们高质量地解决问题的,换句话说,完成的标准要制定得清清楚楚,经理想听的不是员工的态度或决心,而是要用可测量的标准来确定所希望的事情该是什么样子,即完成任务后的实际情况与现在的愿望必须相符,否则,就是个浪费时间的馊主意。

  道理永远是简单浅显的,不管怎么说,要是你和你的下属对应该干什么、怎么干才最好全都稀里糊涂,有效的管理又从何谈起呢?

  事实上,从员工到企业工作的第一天起,经理就要让他清楚地知道他将要做些什么,如果他能清楚地知道经理对他工作的评价,把工作做好就容易得多了,他就会希望能成为企业的栋梁,并喜欢自己的工作。

  因此,经理必须以毫不含糊的方式让员工及时知道他工作得好还是不好。但大多数经理不是这样做的,在最初阶段经常警告员工保证忠诚,这对企业没有任何帮助。2.B=表扬(Bruit),表扬可以让人拼命工作经理跟员工确定了工作目标以后,就要一直密切地注视着他的活动,要求员工详细记录他的工作进展情况,并将记录呈送。

  起初,员工可能认为是出于不信任而在监视他,后来他就会从其他人那里了解到他的意图--原来经理是在尽力发现员工的成绩。

  这里有个统计结论:在影响工作成效的因素之中,目标的激励占到15%,批评占到25%,60%的作用来自于表扬。

  只有肯定的评判,才能激发良好的未来成效。

  在大多数企业,经理的心思主要用在抓职工的差错,而成功之路的重点恰恰相反,主要抓人们什么事情干得好。发现员工哪件事干得好时,就给予一分钟表扬,使员工觉得他的确关心着我,希望我出人头地,同舟共济才能干得漂亮,这一定会使员工感到舒心。

  经理必须详细地告诉下属哪些地方做得好,哪怕其他方面的事情不怎么称他的心,他不能凭自己当时的情绪作出反应,而是一定要根据员工当时的工作才能使下属心悦诚服。因为双方可以查看有关方面的数据,通过如销售数量、成本、生产计划等途径,知道什么时候下属的工作“值得表扬”。

  这种表扬不是要占去经理很多时间,别忘了,这并不需要长篇大论,通常用不了一分钟。只有在员工刚到企业工作或开始新的项目时,经理才一直注视着下属的工作,一旦沟通自如,经理就不大需要管了。到了这一步,说起来简直神了,员工对工作会十分卖力。

  管理者必须记住,目标制定是最重要的激励,假使部下不清楚他们的职责,不了解要达到什么程度才算是好的,经理就不可能进行有效的管理,这就是为什么整个管理程序从激励开始。

  多数经理想等他们的下属干得完美无缺时才给予表扬,结果呢,许多人从来就没有达到这样的高标准,因为他们的经理老是喜欢挑他们的刺,挑他们没有达到理想标准的地方。在受到惩罚而又不知道什么样的行为是正确的时候,下属就会畏缩到角落里,一动也不动,因为在这样一种敌对的环境中,员工不值得冒任何风险。

  如果员工在完成一项任务之后,经理什么也不说,员工在得不到表扬后,起初可能会更加努力,想加倍努力些,以求老板会注意到他。然而,如果老板仍然没有作出反应,过了一阵子,员工就会开始“半速”工作,既然经理不关心自己,自己又何必自我折磨呢?

  经理们对待下属的态度经常是批评或者没有反应,当下属工作出色时装聋作哑,没有反应,而当下属工作出错时装腔作势,大肆批评。

  表扬和批评都是评判,评判必须恰如其分。所谓恰如其分地表扬与批评,常常不是一件容易的事。表扬和批评本来是形影不离的,但大多数经理在确定目标以后,经常是对员工很少表扬,几乎只是坐下来等待评价下属的业绩,主要就是批评与找毛病。

  更大的问题是,许多经理在表扬或批评部下时,似乎要看那一天这些经理本人的心情好坏而定,而不大考虑当事人的工作成效。当他们心情不佳,就会对所有的人都横加训斥。可以想象,如果经理不分好坏地表扬或批评部下,他们的信誉就会一扫而光。

  一旦部下发现经理赏罚不明,就会造成思想混乱,不用多久就会被搞糊涂,不知该怎么做才对。企业里的这种混乱场面,与其说在于确定何时该表扬,何时该批评,倒不如说在于确定什么时候应该批评,什么时候应该进行目标制定。

  记住,批评只对有经验的熟练者有效,因为你可以说,你是我最好的部下之一,可是你近来达到的成效远远不像是你干的。对那些正在学习执行某项任务,而以前还没有良好成效的初学者,批评的方法并非什么良策。当那些正在学习的人犯了错误,如果批评初学者,会使这些人泄气,使他们更加感到没有把握,因为批评并不能教给人技能,它们只能改变人们的态度。

  这就是我们经常用以对付那些新来的没有经验的人的做法,我们欢迎他们来本单位工作,带他们同每个人都见见面,然后扔下他们不管。不仅在他们干得大体不错的时候没有予以表扬,而且还经常动不动批评他们,促使他们好好干。这是最为流行的领导作风,我们管它叫“平时不管--到时算账”的作风。

  经理把员工扔下不管,只指望他干出好成绩,一旦希望落空,便板起脸孔指责。结果这些人尽可能地少干活,少干少出错。

  这就是今天多数企业的问题所在,它们的人的确干不出什么活儿来,既干不出数量,也干不出质量。所以出现这种糟糕状况,原因就在于对人的管理太差。

  这么简单的方法,不论在企业界还是在企业界以外,似乎高级管理人员都根本理解不了,真是令人惊叹。

  反过来,员工固然不知道要干什么,但是却知道最好离开这个鬼地方,这就是对那些新员工使用惩罚手段所带来的后果。如果有人因缺乏经验而没有履行好职责,不要惩罚他们,而应同他们一起重温目标,使他们知道对他们寄予什么期望,使他认识什么是好的表现。

  在重温目标之后,还要进一步观察他们,在他们干得大体不错时及时给予表扬,开始时,总要力争多创造一些条件,使他们得到表扬。然后,当他们听到表扬时,他们都露出了笑容,因为都了解其中的含义,当然更喜欢受表扬,不愿意受惩戒。3.C=批评(CoaCh),需要批评时才能批评除了定期的每周例会之外,经理很少联系下属,但如果出了大的差错,那一定会受到一分钟惩戒。

  批评的原则通常是:第一,当下属工作一出差错,经理就应该以毫不含糊的语言立即惩戒,以免久病难医。第二,他必须具体明确地指出毛病出在哪里,让员工知道他对情况了如指掌,别想蒙混过关。第三,对事不对人,经理指责的是下属的错误行为,该怎样就怎样,惩戒完了就完了。第四,经理必须是公道的,他不能对下属的错误取乐,也不允许员工把责任推给别人。最后,经理能够坦然对待自己的错误,能够闻过则喜,不开脱自己。

  当经理欣然承认自己的错误时,周围的下属肯定都很受教育,这样的经理一定非常自信而豁达,对于一个企业该有多么可贵。

  有些经理不告诉他们的下属,期望他们做些什么;而是放任不管,到时候如果他们的工作没有达到理想水平,就满脑子里想搞伟大的工作检查那一套:“现在我可抓住你了--你这小子”。他们会这样做,就可以显得比别人高明,如果老板对下属的工作情况都给予了最高的评价,那员工会认为老板是个“笨蛋”,连好歹都分不清。

  作为一位经理,为了使自己显得比别人高明一些,他就必须在一些人干得不好时抓住他们。他就必须制造出一些成功的人,一些失败的人,以及一些处于中间状态的人。就像学校的教师考学生,不能每个人都考好了,否则孩子们都得100分,对于学校似乎是件坏事。

   回忆我们在教育孩子时,是怎么教孩子走路的?只要我们说声“走”,孩子就走?如果他摔倒了,我们便揍他的屁股说:“我让你走,干嘛不走?”我们并不是这样教育孩子的,我们期盼他第二天的进步。

  第二天,他摇摇晃晃地能站起来了,我们便高兴得不得了。第三天,他不但能站一会儿了,而且还能摇晃着走上一步,我们便这个亲他一下,那个抱他一会儿。最后,当孩子意识到这是一笔满不错的交易时,便开始越来越勤地挪动着小腿,直到终于学会走路。

   教孩子说话也是一样,假如想让孩子说,“请给我一杯水。”如果等到孩子会说完整的一句话以后,才给他一杯水喝,他非渴死不可。所以,孩子是从“水,水”开始学起的。当孩子突然说出了“水,水”,你高兴得跳起来,还给祖母挂电话,等又过一段时间,他能接受“水”的正确发音了,然后再教他说“请”。

  惩戒人时有3个基本要素--告诉人们他们错在哪里;告诉对他们的差错有什么看法和改正的建议;提醒他们努力学习是有培养前途的--―这样的惩戒会使人们的行为大为改观,他们需要别人把他们看作是有用的人,因为他们也需要关心他们的人直言不讳地及时给予批评指正。

  最有思想的经理能够让下属相信:

  我对员工不怀恶意。

  对管理要求的成效而言,这确实是一个关键秘密,其所以成为秘密,只是由于人们在按照它行动却不认识它。这是一个重要的常识,当正确运用于管理实践当中时,企业就可以日新月异,当无视这个最古老的原则时,职工的调出率就高得惊人,因为大家都想调出去。

  先礼后兵,惩戒是必要,这就是说,一发现有人出了差错,你就应及时赶到出事人那里。惩戒之所以行之有效,很重要的一点就是必须及时,除非一出差错就及时给予惩戒,否则将无助于影响今后的行为。

  多数经理是“秋后算账”式的人物,这就是说,他们将平时发现的差错记录在案,等到哪一天要检查工作,或者要发脾气了,因为这时“袋子已经装满了”,他们便开始算账了,将什么东西都端到桌面上。把员工最近几个星期,几个月乃至更长一段时间里所做的一切错事全部托出,就像老狗记得千年的事,用秋后算账的方法对待下属的差错是不恰当的。

  结果呢?

  经理和下属之间往往闹得不可开交,不是互不谦让,公说公有理,婆说婆有理,就是都不吱声,相互不满。究竟做错了什么,反而模糊了,这就是所讲的“平时不管、到时算账”式的惩罚做法。

  如果经理们能早点干预,他们就可以一次只处理一种行为,受惩戒的人也不会有那么大的压力,就会听取意见,这就是说工作检查应经常进行,并不是一年一度来那么一次就完事大吉。

  惩戒能够行之有效,条件就是受惩戒的人能够听取意见,当经理一次只处理一种行为时,这样便显得比较明确。

  给予惩戒时,永远不应攻击一个人的价值,即作为人的价值的尊严,显然人的价值不是可以“待价而沽”的。因此,我们只能惩戒他们的行为,否则,下属就会感到要捍卫自己的自尊。对他们的惩戒都只能是有关具体行为方面的,必须毫不伤害他们作为人的自尊心。

  然而经常发生的情况是,经理们惩戒人时,往往针对的是人,正确的方法是对事不对人。员工的行为虽然出了毛病,但在给予惩戒之前,经理必须得事必躬亲,依赖别人看到的情况不行,千万不要根据“道听途说”进行惩戒,这是一个有利的原则。

  现在大多数公司所制定的大多数评价体系,却与此截然相反,经理们认为,在员工之中,总是既有出色者,也有窝囊废,这恰恰是最不科学的管理,只要正确地运用ABC法,恰当地表扬、批评,窝囊废都可以变成出色者,从凡人到伟人仅一步之遥。4.卡莉・费奥里纳说,我最喜欢KISS这里的KISS不是香甜的热吻,也不是人们常常说的(Keep It Simple,Stupid!)--“简单些,小傻瓜!”,而是在管理中要保持简单扼要(Keep It Short and Simple),这就是卡莉・费奥里纳喜欢的KISS管理方法。

  作为下属,不可能把所有的事都记得清清楚楚,在他们努力工作时,就更是如此,所以“KISS”是说我们应该对员工要经常积极地提醒而不是斥责,要永远不怀恶意而且充满了温馨的爱。

  最有价值的一分钟,是投资于人的一分钟。

  大多数公司把50%~70%的资金花在人员的薪金上,可是用来培养职工的开支还不到其预算的1%,可以说多数公司把越来越多的钱花在厂房和设备上,而不是花在人力的开发上。

  进行人力投资肯定可以受益,因为作为一名经理,实际上有三种选择。第一种,可以招聘有成就的人。不过这样的人难找,而且代价很高。第二种,如果找不到这样的人,可以招聘有潜在才能的人,然后有系统地加以培养,使之变成有成就的人。

  如果以上两种都不愿意选择,既舍不得花钱雇请有成就的人,又不愿意花时间培养人,那就只有最后一种选择了,即依样画葫芦,通过实际运用ABC法,从而显著地改善成效,管理的三个秘诀就是目标制定、表扬与批评。

  学习做经理的知识,最好的方法是开始做,重要的不在于你做得正确,因为任何值得做的事,不一定在一开始时就必须做得完美无缺。举例说,人们说以节食来减肥没有用,其实,节食是很好的,只是人们没有坚定地守约,破坏了他们自己要减肥的保证和承诺。

  不要等到能够把学到的第一件事做好了才去行动,如果等待的话,永远都不会开始行动,如果我们现在就落实到管理中去,企业不久就可以为每一个人建立目标,把每一个目标都写在一张纸上,这样,人们就可经常看看他们的目标,然后对照检查自己的工作情况。

  不要把这些目标的每一个成效都记录在案,这样最终会搞成文牍工厂,搞出一大堆废纸放在一边,等到时也许才会看它一眼。

  经理们不要认为员工都是活着就为买酒喝的流氓,应该从问题定位开始得到反馈,员工能够把昨天和前天、大前天的效率比一下,让他们用一种标准同别人竞争。不久,必然的事情发生了:经理取得了成功,员工们不仅自我感觉更好了,他们获得的效益也好多了。更重要的是,在真正的重要的基层领域产生了变化,不但生产增长,而且质量提高,销售额直线上升,雇员流失率大大降低。

  说来说去,表扬不是一种支配,支配是让人们去做他们不理解或者不同意做的工作。其实,批评的用处也是不能贬低的,偶尔提提坏消息也是必要的,任何人都有可能偶尔犯下错误而自己却毫无察觉,这时就不得不进行批评了,有效的批评是:当经理提醒批评完毕离开时,员工应该想到的是他们做错了什么,而不是把注意力集中到上级是怎样对待他的。

  可是许多经理在离去时会给下属以尖刻的训斥:“这样下去还想提升?你还是好好想想吧!是不是不想干了,要想走人就早说话!” 于是,下属的内心里会全然不去考虑做错了什么,这样的批评是有害的。当经理离开挨批评的人后,和他在一起在场工作的人会怎么说呢?他们谈论的是,经理是一个多么混账的家伙,说经理简直是个恶魔。

  另外一件事是,可以先表扬后批评,不可以先批评后赞扬,因为除非绝对必要,尽量不要批评,批评一多就会破坏批评的效果。

  而且,当你以后表扬他的时候,他可能根本听不进你的表扬,因为他只是想知道,表扬之后有什么批评,坏消息的降临总要占据人们头脑中的大部分神经。

  今天,大部分的公司往往是节奏狂乱,效率低下,这就是落入了“行动陷阱”,“行动陷阱”指的是:人们为了把事情做好,都在到处奔忙,却没有哪个人在做事之前停下来,先静坐思考一会儿,把应该做的事情想清楚再去做。

  恰恰相反,大多数公司只会对工作做事后评价,例如士气不高、同事争吵、上班迟到、态度懒惰等,这根本算不上是一种管理,管理必须有具体的考核范围,例如数量、质量、成本(预算内或预算外)、时限等,不是讲员工的好与坏,例如,销售员走访的客户可能太少,这真是因为他懒惰成性、不够敬业吗?

  所谓管理,首先必须知道他联系客户的情况,也许是由于路途遥远、交通不便,所以约见的次数当然有限;也许是客户有事脱不开身,结果销售员只好把时间都浪费在咖啡店里苦等。

  接着,就是让员工自己想办法去改进工作,比方说销售员应该先尽力与客户电话预约后再前往拜访,记录他每天与客户联系成功的最高数量,成效的改进甚至会震动销售员自己,但不要指望他可以与最好的销售员相比,因为很明显,他已染上了一些不好的工作习惯,你不能期望用一天的时间就把罗马帝国建设起来。正像任何人都不能指望一天之内减轻25磅体重,只能希望有所减轻一样。

  今天,越来越多的妇女正在走入企业界,年轻妇女就管理的方法渴望学到有效的知识,公司虽然来自各行各业,但是每个公司都必须实实在在在基层取得成效,只有这样,在生产(质量与数量两个方面)、安全、留职率、销售额、成本和利润等方面才会有所改善,当她的单位办得很好时,手下必然个个工作有效,人人心情舒畅,则她也毫不例外是满意的。

  ABC法的三个秘诀在逻辑性上无懈可击,但运用这些秘诀,真会成为一个更有效能的经理吗?关键在于坚持不渝。

  大多数公司都把所有时间花在寻找新的管理方法上,他们每年都提供许多花样翻新的东西,但很少花时间去真正实行,而管理学家教给经理们的管理方法是五花八门的。

  人们都总是在寻求一条新的捷径,而不去运用已经学到的知识,他们总是从一个节食方案跑到另一个节食方案,从一项锻炼计划变到另一项锻炼计划,而不愿有始有终地按一项方案,做完规定动作。

  而后,他们又感到奇怪,为什么体重没有减轻,心脏机能没有得到增强?手里抓着一大堆管理方法,心里又老想另找出路,这恰恰是管理者的流行病,如何把一种管理方法长久地坚持不懈,这是主要的困难。

  把管理方法转变为技能,也就是说,有时候应该进行目标确定,有时候该进行表扬,有时候该进行批评,进行表扬时必须诚恳待人,不诚恳待人就会失信于人,有时经理也可以厉害,但严厉也得讲慎重,只能针对人的行为,而不能针对人本身。

  一个创业者不一定拥有最好的设备,有些设备可能是最老式的,但他的管理风格的力量必须来自于关心人,否则他那里的职工会大量流失,他只好一批又一批地换人。

  不过,如果出现这样的例外则是幸运的,虽然的确一批批地换人,但那些人离开以后,都自己经营起来一个企业,或者毛遂自荐地向大企业发问:“谁需要经理?”

  这就是我们的优秀的管理办法,ABC法的管理秘诀是不可多得,是我奉送给新开办的企业的最好的礼物和馈赠,成功就是这么简单。

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