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A本月富豪箴言

作者:何牧 发表时间:2019-01-02 23:47:40 更新时间:2022-08-02 21:18:31

  1.霍华德・休斯(美国・环球航空公司创始人)谈“当好经理就是要冒一定程度的风险,最重要是当机立断”如果叫我用一句话来总结一下怎样一个人才算是一个好经理,我认为最重要的是当机立断。尽管你手上掌握了全部图表、数字、信息,最后还得自己动手采取行动。

   我不主张冒冒失失办事,每次冒风险之前,总要先进行研究和市场调查,只有结果和直觉完全吻合,才会放手去干,先决条件是要有事实做根据。

   人生最重要的,就是掌握时机。要冒一定程度的风险,这种胆识不是人人都有的。时间是不饶人的,有时候只有冒一下险才行,边干边纠正错误,要是慢吞吞地决策,企业可受不了。

   教科书上说的是一回事,企业的实际生活是另一回事;多数重大决策是个人做的,而不是委员会议决定的。委员会当然是要的,这是交流经验和想法的场所。但是,如果用委员会来代替个人,效率就会下降。我的一贯方针是:拍板以前步步讲民主,到了决策的时候,只有我说了算:“好了,大家的意见我都知道了,现在就这么办,于是就不再久拖不办。” 2.唐纳德・劳埃德(美国・波音航空公司总经理) 谈“波音公司推销策略在于快速服务,企业的癌症是领导人不愿意听批评意见” 从技术上说,波音公司是非常能干的,但洛克希德公司和麦道公司也是如此,主要区别是波音公司有一支杰出的推销力量。他们向主顾派去的推销员不仅能把波音公司的飞机卖给主顾,而且也向波音公司反映主顾的需要,结果人们对我们形成了强烈的信心,认为波音公司说话能够兑现,并且对客户一视同仁。

   如果客户在星期一下午向波音公司发出信号,说他们需要一个零件,这个零件在星期二上午就会送到伦敦,如果机械师、领航员、乘务员们有什么事情要对我们说,我们就约定时间,这中间不需要通过任何一位董事长、总经理、副总经理,我们连一个管理助手都没有,没有中间人。

  我每年大约有20万英里的旅行,以此来实现我的所谓看得见的管理。每到周末我常对夫人说,我回家度周末,但当我回到家中时,就经常急着赶回办公室去。我要赶飞机,我要与我看得见的每一位雇员握手,我想要这些人认识我,如果他们觉得什么事可行就向我提建议乃至和我发生争论:我要使他们在这样做的时候感到很自在,没有任何约束。

  许多公司的总经理们就是不愿意出去旅行,不愿意去听批评意见,在公司内有一种与世隔绝的倾向,他周围的人都是不会提出争论问题的人,他只听他想要听的事情。这些都是我称之为企业癌症的恶性发展,我所要做的是创造一种感觉,一个公司的头目是可以接近的人物,你可以直接找他谈话。3.汤姆・毕尔(美国・三角洲航空公司总经理)谈“十种最危险的管理人物,他们经常窃取公司的高级职位” (一)口是心非的人物

   这样的中层管理干部只说你喜欢听的话,但是他并不能信守诺言,他说给你介绍一个客户,当你做好准备要和客户见面时,他却想方设法找个借口溜走,上这种人的当不应该有第二次。

  (二)无事不通的人物

  这种人是所谓的活字典,世上的万物无所不知,无所不晓,没有他们不知道的事。他们很能糊弄人,号称有电脑一般的脑子、有冠军一般的信心、有触角一般的直觉。在他们的词典中惟独缺少“我不知道”这一句话,他们的意见往往是断章取义、道听途说、最后将你引上歧途。

  (三)事事同意的人物

  这种人对任何建议都给予鼓励,他们最喜欢说的话就是“我同意”,遗憾的是,他们说完了就没有下文了。他们对任何建议都一视同仁地给予赞成,所以他的话也就毫无意义,实质上是浪费你的时间,到头来,你的卷宗里全是些不成功的项目,对他们来说充其量也只有一点暗淡的印象。

  (四)多嘴多舌的人物

  这些人爱管闲事,整天唆个不停,他们说“我能保守秘密”,其实根本不可能。与这种人交往的好处是,每当他们从你这儿得到一点消息,他们就觉得有义务告诉你一点儿别人的秘密。危险则在于,他们既然能向你公开秘密,那么他们也会向别人出卖你。

  (五)僵化人格的人物

  这种人极易受老板的赏识,因为他们长时间加班加点,在每个细节上大做文章,当然他们关心的只是无关紧要的细节。他们在一天中工作非常紧张,哪怕自己完全不知道工作的方向。在官僚体制下,这种人春风得意,他的僵化作风很容易传染你,千万提防这一点。

  (六) 真正无能的人物

   这种人最大的本事就是能被人聘用,第二大本领则是在你需要他们的时候,他们就束手无策了,连一个很小的客户都无法应付,只好转到你的手上。当一切正常时,他们必然在场,需要担负责任时,他们则溜之大吉。当发现这些人的真正面目时,往往已经太晚了。

  (七)“样样都会”的人

  才干越高的人,其缺点也往往越显著。有高峰必有深谷,“样样都会"必然一无是处。谁也不可能是十项全能,世界上真正能干的人只是哪一方面能干而已。

  (八)“不做贡献”的人

  “听我话就是好干部”,某些主管者总喜欢跟自己“合得来”的人,而有效的管理者问的是:“他能贡献些什么?”他知道雇人来是请他来工作和干事的。

  (九)“德高于才”的人

  用人应以“工作任务”为重心,而非以“道德观念”为重心,如果用人只注意“谁好谁坏”,而忽略了“是否能干”,就等于因人设事,而不是因事用人。

  (十)“嫉贤妒能”的人

  能容人之所长,才是一个好的管理者,不要认为下级的才干可能会对上级构成威胁,世界上从来没有发生过部属的才干反而害了主管的事。美国钢铁工业之父卡内基的墓碑铭文说得最透彻;“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人,安息于此。”4.爱德・卡尔森(美国・联合航空公司总裁)谈“所谓管理,最终就是人事管理,人事管理就是企业管理的代名词”所谓管理,最终就是人事管理,人事管理就是企业管理的代名词,现代企业的人事管理的目的,乃在于创建一个健全的人事环境,使在此环境中工作的任何人,安于工作、乐于工作、忠于工作;不但如此,而且非常心悦诚服、自动自发地把潜力、智慧、劳力奉献出来。

  有的经理也许很能干,但如果他具有“和别人处不好”的缺点,几乎就是致命的,这个人就算完了,因为有能力的人之所以办不成大事,主要原因在于他和同事处不好。公司不是养狗、养猴的地方,处处都得和人打交道。如果他和同事经常地激烈对抗,这个人对公司又有什么用?经理的主要任务就是带动别人,要是办不到就只能撤换他。

  处理不同级别经理之间的纠纷有点伤脑筋,处理这样的局面不能高举事实来解决。为了保持公司的安定团结,即使经理错了也只好让他独行其是,这样做会导致公司耗去一些时间和金钱,直到最后这位经理才意识到自己的错误。这种做法违反了公平合理的准则,也不符合“法律面前人人平等”的精神,但是公司并不是法院,从积极的方面考虑,维护他的威信有助于留住人才,应该避免激烈的对抗。

  处理对抗情绪有―个有趣的理论:避开锋芒,采取“冷处理”,不理睬他们,结果往往可以收到意想不到的结果。当人们的思想“深深扎根于”某个立场时,用铁锹挖是不管用的,这种激烈的对抗一般都非常坚决,在那个节骨眼上不可能改变他们的思想,把话题转移到其他问题上,可以顺利地找个办法使他们挽回面子。

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